Bab 1Hotel yang Sama, Angka yang Berbeda

Mengapa ini penting

Pada akhir bab ini, Anda seharusnya dapat membedakan pergerakan operasional dari pergerakan definisi dan menerapkan pemeriksaan definisi singkat sebelum menerima KPI, varians, atau perbandingan hotel.

Mari mulai dari Hotel Blue Moon

Ini adalah hari kerja kelima pada bulan tersebut. Tim Keuangan telah menutup laporan bulan Maret, dan Anika, General Manager, akan melakukan panggilan dengan pemilik dalam satu jam. Di sekeliling meja duduk Amara, Financial Controller; Noelle, Rooms Division Manager; Mari, Housekeeping Manager; dan Rafael, Food and Beverage Director.

Semua orang memegang paket laporan bulanan yang sama. Judulnya sudah dikenal: Rooms, Food and Beverage, Departmental Profit, Gross Operating Profit (GOP), EBITDA, anggaran, tahun sebelumnya, dan varians.

“Mulai dari angka utama,” kata Anika. “ADR kita berada di bawah competitive set, margin GOP di bawah anggaran, dan pemilik akan bertanya mengapa.”

Rafael mencondongkan tubuh. “Benar. Laporan ini membuat seolah-olah kita mendiskon hotel dan tidak mengonversi pendapatan menjadi laba dengan cukup baik.”

Noelle menggeleng. “Harga jual kita tidak lebih lemah. Kita mengalokasikan porsi paket yang lebih besar ke sarapan. Beberapa pesaing membiarkan nilai yang lebih besar di Rooms, sehingga ADR mereka terlihat lebih tinggi karena numeratornya memuat sesuatu yang berbeda.”

Rafael membuka halaman lain. “Average check menghadapi masalah yang sama. Kita memasukkan tamu yang hanya membeli minuman ke dalam jumlah pelanggan. Hotel yang membagi seluruh pendapatan outlet hanya dengan pembeli makanan akan melaporkan average check yang tampak lebih tinggi. Outlet yang sama, denominator yang tidak lengkap.”

Mari menunjuk halaman tenaga kerja. “Housekeeping terlihat mahal karena pekerjaan pembersihan kontrak yang berulang terlihat sebagai labor. Hotel lain dapat menempatkan pekerjaan serupa di contract services. Pekerjaannya tidak berubah. Klasifikasinya yang berubah.”

Anika melihat Amara. Rapat menggunakan bahasa kinerja, tetapi perbedaan pendapat sebenarnya menyangkut isi angka.

“Sebelum menjelaskan kinerja,” kata Amara, “mari periksa definisinya. Kita belum memperdebatkan apakah kinerjanya baik atau buruk. Kita sedang menguji apakah ADR, average check, dan biaya tenaga kerja dibangun dari definisi yang sama.”

“Jadi pertanyaan pertama bukan ‘mengapa angkanya buruk?’ Pertanyaan pertama adalah ‘apa yang sebenarnya diukur oleh angka ini?’”

Nada rapat berubah. Rapat tidak menjadi lebih mudah, tetapi menjadi lebih jujur.

Anika kembali melihat laporan. “Berarti tindakan pertama adalah memisahkan pergerakan operasional dari pergerakan definisi.”

“Tepat,” jawab Amara. “Setelah itu kita dapat membahas kinerja. Sebelum itu, kita hanya membandingkan label.”

Kalimat yang perlu dibawa ke setiap rapat pelaporan
Sebelum menjelaskan kinerja, mari periksa definisinya.

Pelajaran yang tersembunyi dalam cerita

Tim Blue Moon menghadapi tiga contoh dari satu masalah: label yang sama tidak menjamin isi yang sama.

Alokasi paket dapat mengubah ADR. Konvensi cover dapat mengubah average check. Penyajian labor dapat mengubah rasio tenaga kerja. Setiap perbedaan dapat menggerakkan KPI tanpa mengubah permintaan tamu, harga, kas yang diterima, atau pekerjaan yang dilakukan.

Sebagian besar tim hotel dapat menghitung rasio. Tugas yang lebih sulit adalah membuktikan bahwa rasio, anggaran, tahun sebelumnya, dan benchmark mengukur versi hotel yang sama.

USALI memberi profesional perhotelan struktur bersama untuk mengklasifikasikan, menyajikan, dan menganalisis hasil operasional. USALI tidak menghapus kebutuhan akan pertimbangan profesional dan tidak menggantikan persyaratan pelaporan lain. USALI memberi rapat titik awal yang disiplin.

Batasan singkat
USALI adalah kerangka pelaporan operasional untuk bisnis akomodasi. GAAP, IFRS, laporan statutori lokal, dan akun pajak menjawab pertanyaan pelaporan yang berbeda. Hotel mungkin membutuhkan semuanya, tetapi tidak boleh memperlakukannya sebagai alat yang sama.

Dari kejadian operasional ke keputusan manajemen

Informasi hotel menjadi berguna ketika suatu kejadian operasional dapat ditelusuri ke struktur pelaporan dan kemudian ke keputusan. Bab ini menetapkan titik kontrol pertama: definisikan angka sebelum menafsirkannya.

Ketika suatu angka dipertanyakan, ikuti empat langkah berikut:

1. Identifikasi kejadian operasional dan bukti sumbernya.
2. Konfirmasikan apa yang termasuk dan tidak termasuk dalam angka yang dilaporkan.
3. Pisahkan pergerakan operasional dari pergerakan klasifikasi, alokasi, pemetaan, waktu pengakuan, atau denominator.
4. Baru setelah itu jelaskan hasilnya dan tentukan tindakan.

Enlarge figureOpen full-size file

Pergeseran definisi: ketika makna angka berubah

Dalam pengalaman saya, laporan operasional hotel adalah alat penerjemah. Laporan tersebut menerjemahkan ribuan kejadian tamu, tenaga kerja, pembelian, dan kontrak ke dalam struktur yang dapat dibahas oleh manajer dan pemilik.

Penerjemahan gagal ketika label yang sama memuat item yang berbeda. Rooms Revenue dapat mencakup biaya non-kamar dalam satu laporan. Cover dapat berarti setiap tamu yang membayar di satu outlet, tetapi hanya tamu yang memesan makanan di outlet lain. Pekerjaan pendukung yang berulang dapat terlihat sebagai labor di satu hotel dan sebagai contract services di hotel lain.

Pergerakan diam-diam menjauh dari makna bersama ini disebut pergeseran definisi (definition drift): hilangnya keterbandingan akibat logika klasifikasi, alokasi, pemetaan, waktu, atau denominator yang tidak konsisten. Hal ini sering dimulai dari kode sistem yang tampak kecil, pengaturan paket, pemetaan payroll, ketentuan kontrak, atau jalan pintas dalam posting.

Risikonya bukan sekadar ketidaksempurnaan teknis. Pergeseran definisi dapat memicu keputusan harga, staf, outlet, benchmark, atau pemilik yang salah.

Istilah pembelajaran
Pergeseran definisi: hilangnya keterbandingan yang disebabkan oleh logika klasifikasi, alokasi, pemetaan, waktu, atau denominator yang tidak konsisten.

Catatan lapangan: masalah hotel independen
Sebuah hotel independen memiliki data penjualan tetapi tidak dapat memisahkan aktivitas makanan dan minuman, cover per periode makan, segmen kamar, atau sumber pemesanan secara konsisten. Kelemahannya bukan hanya pada pelaporan. Hotel tersebut memiliki lebih sedikit pilihan revenue management karena tidak dapat melihat dari mana bisnis berasal atau bagaimana bisnis tersebut dikonversi.

Gunakan kartu berikut untuk meninjau definisi setiap istilah baru sebelum mengandalkan angka untuk perbandingan atau keputusan.

Tabel 1.1 — Kartu Pemeriksaan Definisi

Contoh terapan: ADR di Hotel Blue Moon

Pada bulan Maret, Hotel Blue Moon menjual 10.000 kamar dengan tarif kamar USD150 dan juga mengenakan biaya destinasi sebesar USD30 per malam. Kas yang dibayar tamu sama pada kedua penyajian berikut. Hanya klasifikasinya yang berubah.

Dalam dasar pelaporan yang digunakan pada contoh ini, biaya tersebut berada di luar Rooms Revenue. Karena itu ADR mengukur komponen kamar, bukan campuran harga kamar dan biaya non-kamar.

Catatan sumber: panduan pelaporan P&L STR Benchmark menyatakan bahwa biaya resort, destinasi, atau urban dilaporkan sebagai Miscellaneous Income, bukan Rooms Revenue, dan bahwa hanya porsi kamar dari paket multi-layanan yang dilaporkan sebagai Rooms Revenue. Contoh di atas adalah ilustrasi pembelajaran yang disederhanakan. (STR Benchmark/CoStar, “P&L Data Reporting Guidelines”; lihat Referensi dan Dasar Sumber.)

Versi yang salah tidak menunjukkan harga kamar yang lebih kuat. Versi tersebut hanya menunjukkan numerator Rooms yang lebih besar. Hotel dapat terlihat mengungguli benchmark lalu tampak menurun ketika klasifikasi diperbaiki, meskipun permintaan dan harga tamu tidak berubah.

Catatan benchmark
CBRE Hotels Research menganalisis sampel tahun 2018 yang terdiri atas 306 properti di Amerika Serikat yang melaporkan pendapatan resort fee. Dalam sampel tersebut, memasukkan resort fee ke dalam rooms revenue akan menaikkan ADR sebesar 6,0% secara keseluruhan, 7,2% untuk hotel resort, dan 4,5% untuk hotel non-resort. Data ini menunjukkan bahwa klasifikasi dapat mengubah cerita kinerja secara material walaupun kas tamu tidak berubah. Sumber: Mandelbaum (2020); lihat Referensi dan Dasar Sumber.

Enlarge figureOpen full-size file

Ketika definisi bergerak, keputusan ikut bergerak

Kesalahan definisi jarang berhenti di bagian Akuntansi. Kesalahan tersebut masuk ke KPI, lalu ke komentar, kemudian ke rapat, dan akhirnya ke tindakan.

Masalah alokasi paket dapat menghasilkan respons harga yang salah. Masalah definisi cover dapat menyembunyikan masalah volume outlet. Perbedaan klasifikasi labor dapat mendorong pengurangan staf meskipun pekerjaan yang dilakukan tidak berubah.

Sebelum menjelaskan suatu pergerakan, beri label sebagai operasional, klasifikasi, alokasi, pemetaan, waktu, denominator, atau penyajian. Lebih dari satu label dapat berlaku; bridge harus menunjukkan setiap penyebab material.

Tabel 1.2 — Kebingungan umum yang harus diperiksa sebelum menjelaskan kinerja

Catatan lapangan: pemetaan dapat meniru kinerja
Dalam satu peninjauan, margin minuman tampak sangat kuat karena beberapa bahan koktail dan mocktail dipetakan ke food cost. Peningkatan yang terlihat adalah masalah pemetaan, bukan terobosan operasional.

Label yang sama belum cukup

Kebiasaan berbahaya adalah mengatakan, “Kami menggunakan USALI,” lalu berhenti bertanya. Dua hotel dapat memakai judul yang sama tetapi menerapkan kebijakan paket, service charge, cover, outsourcing, atau pemetaan yang berbeda.

Kerangka tersebut hanya berguna ketika kebijakan dan pemetaan sistem mempertahankan makna yang dapat dibandingkan. Label tidak menyelesaikan model operasi yang berbeda atau dasar pelaporan yang berubah; label hanya membuat bridge yang diperlukan menjadi terlihat.

Ketika pekerjaan berpindah dari karyawan ke pengaturan outsourcing, payroll dapat turun sementara biaya kontrak naik. Hotel harus membuat bridge atas perubahan model operasi sebelum menyatakan bahwa produktivitas membaik.

Lindungi batas keputusan

Perubahan definisi dapat mengubah margin departemen, GOP, EBITDA, atau pelaporan kepada pemilik tanpa mengubah operasi yang mendasarinya. Bab 1 menetapkan kontrolnya: identifikasi perubahan dasar sebelum menetapkan kinerja atau akuntabilitas.

Tangga laporan dan bridge menuju ekonomi pemilik dikembangkan kemudian. Di sini aturannya lebih sederhana: jangan biarkan pergerakan penyajian menjadi kesimpulan kinerja.

Enlarge figureOpen full-size file

Pertanyaan yang muncul dalam praktik

Apakah USALI sama dengan GAAP, IFRS, pelaporan pajak, atau pelaporan statutori?

Tidak. USALI adalah kerangka pelaporan operasional untuk bisnis akomodasi. GAAP, IFRS, pelaporan pajak, dan pelaporan statutori menjawab pertanyaan eksternal yang berbeda. Hotel mungkin perlu merekonsiliasikannya, tetapi tidak boleh mencampuradukkannya.

Mengapa dua hotel yang menggunakan USALI tetap dapat melaporkan hasil berbeda?

Karena struktur tidak menghapus perbedaan dalam kebijakan paket, perlakuan service charge, pemetaan sistem, model operasi, atau konvensi denominator. Perbedaan tersebut harus didokumentasikan dan dijembatani sebelum kinerja diberi peringkat.

Apa yang harus dilakukan ketika pengaturan sistem tidak sesuai dengan logika pelaporan?

Jangan biarkan default sistem menjadi kebijakan. Petakan kode PMS, POS, payroll, procurement, dan kontrak ke perlakuan yang dimaksud, gunakan bridge bulanan yang terkendali bila diperlukan, dan perbaiki pengaturan sumber jika praktis.

Tindakan akhir bab

Ambil satu paket laporan bulanan hotel Anda, atau laporan contoh jika Anda sedang belajar. Pilih satu angka yang sering dibahas. Tuliskan numerator, denominator, sistem sumber, pemilik definisi, serta setiap perubahan pemetaan, waktu, alokasi, atau kebijakan.

Kemudian tanyakan: jika angka bergerak bulan depan, dapatkah tim membuktikan apakah operasi yang bergerak atau definisinya? Jika tidak, buat catatan definisi atau bridge terkendali sebelum menggunakan angka untuk tindakan.

Inti bab

Ketika suatu angka mengejutkan, jangan mulai dengan membela atau menyerangnya. Buka angkanya. Konfirmasikan isinya. Pisahkan pergerakan operasional dari pergerakan definisi. Setelah itu jelaskan kinerja dan tentukan tindakan.

Tim Blue Moon tidak menyelesaikan semua masalah dalam satu rapat. Mereka mengubah urutan percakapan.

Sebelum menjelaskan kinerja, mari periksa definisinya.

Laboratorium Keputusan — Mendiagnosis Pergeseran Definisi

Situasi: pemilik menempatkan Hotel A di atas Hotel Blue Moon karena Hotel A melaporkan ADR lebih kuat, average check restoran lebih tinggi, dan biaya labor Housekeeping per kamar terisi lebih rendah. Hotel A memasukkan biaya urban per malam ke Rooms Revenue, hanya menghitung tamu yang memesan makanan sebagai cover, dan mencatat Housekeeping outsourcing di luar visibilitas labor. Blue Moon menggunakan konvensi yang berlawanan.

Tugas pembaca:

• Identifikasi perbedaan definisi di balik setiap KPI.
• Tentukan kesimpulan mana yang harus ditahan sampai dasar dinormalisasi.
• Buat catatan pembatas dua kalimat untuk pemilik dan bridge normalisasi tiga baris untuk Rooms Revenue, pelanggan restoran, dan labor Housekeeping.

Standar keputusan: pisahkan kas tamu dari Rooms Revenue, identifikasi perbedaan denominator pelanggan, normalisasi pekerjaan internal dan outsourcing, serta tolak peringkat sampai definisi diselaraskan.

Berikutnya: Bab 2

Bab 1 menetapkan pemeriksaan definisi. Bab 2 menambahkan lensa konteks hotel: definisi yang sama tetap dapat membutuhkan interpretasi berbeda ketika model layanan, perjalanan tamu, dan struktur pendapatan berbeda.