Capítulo 1Mismo hotel, números diferentes

Por qué importa

Al finalizar este capítulo, debería poder distinguir un movimiento operativo de un movimiento de definición y aplicar una breve comprobación de definiciones antes de aceptar un KPI, una variación o una comparación entre hoteles.

Comencemos en el Hotel Blue Moon

Es el quinto día laborable del mes. Finanzas ha cerrado marzo y Anika, la Directora General, tiene una llamada con el propietario dentro de una hora. Alrededor de la mesa están Amara, la Controller Financiera; Noelle, la Directora de Alojamiento; Mari, la Directora de Pisos; y Rafael, el Director de Alimentos y Bebidas.

Todos tienen el mismo informe mensual. Los encabezados son conocidos: Habitaciones, Alimentos y Bebidas, Beneficio Departamental, Beneficio Bruto de Explotación (GOP), EBITDA, presupuesto, año anterior y variación.

—Empecemos por el titular —dice Anika—. El ADR está por debajo del conjunto competitivo, el margen GOP está por debajo del presupuesto y el propietario preguntará por qué.

Rafael se inclina hacia delante.

—Exactamente. El informe hace parecer que estamos descontando el hotel y que no convertimos suficiente beneficio.

Noelle niega con la cabeza.

—Nuestro precio de venta no es más débil. Asignamos una parte mayor del paquete al desayuno. Algunos competidores dejan más valor dentro de Habitaciones, de modo que su ADR parece más alto porque el numerador contiene algo diferente.

Rafael pasa una página.

—El consumo medio tiene el mismo problema. Incluimos a los clientes que solo consumen bebidas en el recuento total. Un hotel que divida todos los ingresos del establecimiento únicamente entre quienes compraron comida mostrará un consumo medio artificialmente mayor. El mismo establecimiento, pero un denominador incompleto.

Mari señala la página de mano de obra.

—Pisos parece caro porque la limpieza contratada recurrente aparece como mano de obra. Otro hotel puede dejar un trabajo similar en servicios contratados. El trabajo no cambió; cambió la clasificación.

Anika mira a Amara. La reunión utiliza lenguaje de desempeño, pero el desacuerdo trata de lo que contienen los números.

—Antes de explicar el desempeño —dice Amara—, comprobemos la definición. Todavía no estamos discutiendo si el desempeño es bueno o malo. Estamos comprobando si el ADR, el consumo medio y el coste de mano de obra se construyen con las mismas definiciones.

—Entonces, la primera pregunta no es «¿por qué es malo el número?». La primera pregunta es «¿qué está midiendo el número?».

El tono cambia. La reunión no se ha vuelto más fácil, pero sí más honesta.

Anika vuelve al informe.

—Entonces, la primera acción es separar el movimiento operativo del movimiento de definición.

—Exactamente —responde Amara—. Después podremos hablar de desempeño. Antes de eso, solo estamos comparando etiquetas.

La frase que debe llevar a cada reunión de reporting
Antes de explicar el desempeño, comprobemos la definición.

La lección oculta en la historia

El equipo de Blue Moon tenía tres ejemplos del mismo problema: etiquetas idénticas no garantizaban contenido idéntico.

La asignación de paquetes puede cambiar el ADR. Las convenciones de covers pueden cambiar el consumo medio. La presentación de la mano de obra puede cambiar los ratios laborales. Cada diferencia puede mover un KPI sin cambiar la demanda del huésped, el precio, el efectivo cobrado ni el trabajo realizado.

La mayoría de los equipos hoteleros sabe calcular el ratio. La tarea más difícil es demostrar que el ratio, el presupuesto, el año anterior y el benchmark están midiendo la misma versión del hotel.

USALI ofrece a los profesionales del alojamiento una estructura común para clasificar, presentar y analizar los resultados operativos. No elimina el juicio profesional ni sustituye otros requisitos de reporting. Proporciona a la reunión un punto de partida disciplinado.

Límite rápido
USALI es un marco de reporting operativo para alojamientos. GAAP, IFRS, las cuentas estatutarias locales y las cuentas fiscales responden a preguntas diferentes. Un hotel puede necesitar todas ellas, pero no deben tratarse como si fueran la misma herramienta.

Del hecho operativo a la decisión de gestión

La información hotelera se vuelve útil cuando un hecho operativo puede seguirse hasta la estructura de reporting y, después, hasta una decisión. Este capítulo establece el primer punto de control: definir el número antes de interpretarlo.

Cuando se cuestiona un número reportado, siga estos cuatro pasos:

1. Identifique el hecho operativo y la evidencia de origen.
2. Confirme qué incluye y qué excluye el número reportado.
3. Separe el movimiento operativo del movimiento de clasificación, asignación, mapeo, periodo o denominador.
4. Solo entonces explique el resultado y decida la acción.

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Deriva de definición: cuando un número cambia de significado

En mi experiencia, el estado operativo hotelero es un dispositivo de traducción. Convierte miles de hechos relacionados con huéspedes, mano de obra, compras y contratos en una estructura que directivos y propietarios pueden debatir.

La traducción falla cuando la misma etiqueta contiene elementos diferentes. Los Ingresos de Habitaciones pueden incluir una tasa no relacionada con la habitación en un informe. Un cover puede significar todo huésped que paga en un establecimiento y solo los huéspedes que piden comida en otro. El trabajo recurrente de apoyo puede mostrarse como mano de obra en un hotel y como servicios contratados en otro.

Este alejamiento silencioso de un significado compartido es la deriva de definición: la pérdida de comparabilidad provocada por una lógica incoherente de clasificación, asignación, mapeo, periodo o denominador. A menudo comienza con un código de sistema aparentemente menor, una configuración de paquete, un mapeo de nómina, una condición contractual o un atajo de contabilización.

El peligro no es una mera imperfección técnica. La deriva de definición puede desencadenar decisiones equivocadas de precio, dotación, establecimiento, benchmark o propietario.

Término didáctico
Deriva de definición: pérdida de comparabilidad causada por una lógica incoherente de clasificación, asignación, mapeo, periodo o denominador.

Nota de campo: el problema del hotel independiente
Un hotel independiente disponía de datos de ventas, pero no podía separar de forma consistente la actividad de alimentos y bebidas, los covers por periodo de comida, los segmentos de habitaciones ni las fuentes de reserva. La debilidad no era solo de reporting. El hotel tenía menos opciones de revenue management porque no podía ver de dónde procedía el negocio ni cómo se convertía.

Utilice la siguiente tarjeta para revisar la definición de cada término nuevo antes de confiar en los números para comparar o decidir.

Tabla 1.1 — Tarjeta de comprobación de definiciones

Ejemplo trabajado: ADR en el Hotel Blue Moon

En marzo, el Hotel Blue Moon vendió 10.000 habitaciones a una tarifa de 150 USD y cobró además una tasa nocturna de destino de 30 USD. El efectivo pagado por el huésped es idéntico en las dos presentaciones siguientes. Solo cambia la clasificación.

Según la base de reporting utilizada en este ejemplo, la tasa queda fuera de Ingresos de Habitaciones. Por tanto, el ADR mide el componente de habitación y no una mezcla del precio de la habitación con una tasa no relacionada con la habitación.

Nota de fuente: la guía de reporting de P&L de STR Benchmark indica que las tasas de resort, destino o urbanas se reportan como Ingresos Diversos y no como Ingresos de Habitaciones, y que en los paquetes con múltiples servicios solo debe reportarse como Ingresos de Habitaciones la parte correspondiente a la habitación. El ejemplo anterior es una ilustración didáctica simplificada. (STR Benchmark/CoStar, «P&L Data Reporting Guidelines»; véanse Referencias y Base de Fuentes.)

La versión incorrecta no muestra una mayor fortaleza de precio. Muestra un numerador de Habitaciones más grande. El hotel puede aparentar superar un benchmark y después aparentar un descenso cuando se corrige la clasificación, aunque la demanda y el precio del huésped no hayan cambiado.

Nota de benchmark
CBRE Hotels Research analizó una muestra de 2018 de 306 propiedades estadounidenses que reportaban ingresos por tasas de resort. En esa muestra, incluir dichos ingresos en los ingresos de habitaciones habría aumentado el ADR un 6,0 % en total, un 7,2 % en hoteles resort y un 4,5 % en hoteles no resort. El dato muestra que una clasificación puede cambiar materialmente la historia del desempeño aun cuando el efectivo del huésped no cambie. Fuente: Mandelbaum (2020); véanse Referencias y Base de Fuentes.

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Cuando se mueven las definiciones, se mueven las decisiones

Los errores de definición rara vez permanecen dentro de Contabilidad. Entran en un KPI, después en el comentario, luego en la reunión y finalmente en la acción.

Un problema de asignación de paquete puede producir una respuesta de precio equivocada. Un problema de definición de cover puede ocultar un problema de volumen del establecimiento. Una diferencia en la clasificación de mano de obra puede conducir a un recorte de plantilla aunque el trabajo realizado no haya cambiado.

Antes de explicar un movimiento, etiquételo como operativo, de clasificación, de asignación, de mapeo, de periodo, de denominador o de presentación. Puede corresponder más de una etiqueta; la conciliación debe mostrar cada causa material.

Tabla 1.2 — Confusiones comunes que deben comprobarse antes de explicar el desempeño

Nota de campo: el mapeo puede imitar el desempeño
En una revisión, el margen de bebidas parecía inusualmente fuerte porque algunos ingredientes de cócteles y mocktails estaban mapeados al coste de alimentos. La mejora aparente era un problema de mapeo, no un avance operativo.

Una etiqueta común no es suficiente

Un hábito peligroso es decir «utilizamos USALI» y dejar de hacer preguntas. Dos hoteles pueden usar los mismos encabezados mientras aplican políticas diferentes para paquetes, cargos por servicio, covers, externalización o mapeo.

El marco solo es útil cuando la política y el mapeo de sistemas preservan un significado comparable. Una etiqueta no resuelve un modelo operativo diferente ni un cambio en la base de reporting; hace visible la conciliación necesaria.

Cuando el trabajo pasa de empleados a un acuerdo externalizado, la nómina puede bajar mientras sube el gasto de servicios contratados. El hotel debe conciliar el cambio de modelo operativo antes de afirmar que mejoró la productividad.

Proteger el límite de decisión

Un cambio de definición puede alterar el margen departamental, el GOP, el EBITDA o el reporting al propietario sin cambiar la operación subyacente. El capítulo 1 establece únicamente el control: identificar el cambio de base antes de asignar desempeño o responsabilidad.

La escalera del estado y la conciliación con la economía del propietario se desarrollan más adelante. Aquí la regla es más sencilla: no permita que un movimiento de presentación se convierta en una conclusión de desempeño.

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Preguntas que surgen en la práctica

¿USALI es lo mismo que GAAP, IFRS, reporting fiscal o reporting estatutario?

No. USALI es un marco de reporting operativo para alojamientos. GAAP, IFRS, el reporting fiscal y el reporting estatutario responden a preguntas externas diferentes. Un hotel puede necesitar conciliarlos, pero no deben confundirse.

¿Por qué dos hoteles que utilizan USALI pueden reportar resultados diferentes?

Porque la estructura no elimina las diferencias en políticas de paquetes, tratamiento de cargos por servicio, mapeo de sistemas, modelo operativo o convención del denominador. Esas diferencias deben documentarse y conciliarse antes de clasificar el desempeño.

¿Qué debemos hacer cuando la configuración del sistema no coincide con la lógica de reporting?

No permita que un valor predeterminado del sistema se convierta en política. Mapee los códigos de PMS, POS, nómina, compras y contratos al tratamiento previsto, utilice una conciliación mensual controlada cuando sea necesario y corrija la configuración de origen cuando sea práctico.

Acción al finalizar el capítulo

Tome un informe mensual de su hotel, o un informe de ejemplo si está estudiando. Elija un número que se debata con frecuencia. Escriba su numerador, denominador, sistema de origen, responsable de la definición y cualquier cambio de mapeo, periodo, asignación o política.

Después pregunte: si el número se moviera el próximo mes, ¿podría el equipo demostrar si se movió la operación o la definición? Si no, cree una nota de definición o una conciliación controlada antes de utilizar el número para actuar.

Conclusión del capítulo

Cuando un número le sorprenda, no empiece defendiéndolo ni atacándolo. Abra el número. Confirme qué contiene. Separe el movimiento operativo del movimiento de definición. Después explique el desempeño y decida la acción.

El equipo de Blue Moon no resolvió todos los problemas en una reunión. Cambió el orden de la conversación.

Antes de explicar el desempeño, comprobemos la definición.

Laboratorio de decisión — Diagnosticar la deriva de definición

Situación: el propietario sitúa al Hotel A por encima del Hotel Blue Moon porque reporta un ADR mayor, un consumo medio de restaurante mayor y un coste de mano de obra de Pisos por habitación ocupada menor. El Hotel A incluye una tasa urbana nocturna en Ingresos de Habitaciones, cuenta solo a los huéspedes que piden comida como covers y registra la limpieza externalizada fuera de la visibilidad de mano de obra. Blue Moon utiliza las convenciones opuestas.

Tarea del lector:

• Identifique la diferencia de definición detrás de cada KPI.
• Decida qué conclusiones deben retenerse hasta que las bases estén normalizadas.
• Redacte una salvedad de dos frases para el propietario y una conciliación de normalización de tres líneas para Ingresos de Habitaciones, clientes del restaurante y mano de obra de Pisos.

Estándar de decisión: separe el efectivo del huésped de Ingresos de Habitaciones, identifique la diferencia del denominador de clientes, normalice el trabajo interno y externalizado y rechace la clasificación hasta que las definiciones estén alineadas.

Siguiente: Capítulo 2

El capítulo 1 estableció la comprobación de definiciones. El capítulo 2 añade la lente del contexto hotelero: incluso la misma definición puede requerir una interpretación diferente cuando cambian el modelo de servicio, el recorrido del huésped y la estructura de ingresos.