บทที่ 1โรงแรมเดียวกัน ตัวเลขต่างกัน

บทที่ 1 - โรงแรมเดียวกัน ตัวเลขต่างกัน

เหตุใดนิยามร่วมกันจึงต้องมาก่อนคำอธิบายผลการดำเนินงาน

มาเริ่มกันที่โรงแรม Blue Moon

วันนี้เป็นวันทำการวันที่ห้าของเดือน ฝ่ายการเงินปิดบัญชีเดือนมีนาคมแล้ว และ Anika ผู้จัดการทั่วไป จะมีประชุมกับเจ้าของภายในหนึ่งชั่วโมง รอบโต๊ะมี Amara ผู้ควบคุมการเงิน; Noelle ผู้จัดการฝ่ายห้องพัก; Mari ผู้จัดการฝ่ายแม่บ้าน; และ Rafael ผู้อำนวยการฝ่ายอาหารและเครื่องดื่ม

ทุกคนมีรายงานประจำเดือนชุดเดียวกัน หัวข้อคุ้นเคย ได้แก่ ห้องพัก อาหารและเครื่องดื่ม กำไรแผนก กำไรจากการดำเนินงานขั้นต้น (GOP) EBITDA งบประมาณ ปีก่อน และผลต่าง

“เริ่มจากตัวเลขสำคัญกันก่อน” Anika กล่าว “ADR ต่ำกว่ากลุ่มคู่แข่ง อัตรากำไร GOP ต่ำกว่างบประมาณ และเจ้าของจะถามว่าทำไม”

Rafael โน้มตัวไปข้างหน้า “ใช่ รายงานทำให้ดูเหมือนว่าเราลดราคามากเกินไปและเปลี่ยนรายได้เป็นกำไรได้ไม่ดีพอ”

Noelle ส่ายหน้า “ราคาขายของเราไม่ได้อ่อนลง เราจัดสรรมูลค่าจากแพ็กเกจไปยังอาหารเช้ามากกว่า คู่แข่งบางรายคงมูลค่าไว้ในรายได้ห้องพักมากกว่า ADR ของเขาจึงดูสูงกว่า เพราะตัวเศษมีองค์ประกอบต่างกัน”

Rafael พลิกหน้า “ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อคนก็มีปัญหาแบบเดียวกัน เรารวมลูกค้าที่ซื้อเฉพาะเครื่องดื่มไว้ในจำนวนลูกค้าทั้งหมด โรงแรมที่นำรายได้ทั้งหมดของห้องอาหารไปหารเฉพาะลูกค้าที่ซื้ออาหารจะรายงานค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อคนสูงขึ้นอย่างไม่เป็นจริง สถานที่ขายเดียวกัน แต่ตัวหารไม่ครบ”

Mari ชี้ไปที่หน้าต้นทุนแรงงาน “ฝ่ายแม่บ้านดูมีต้นทุนสูง เพราะงานทำความสะอาดตามสัญญาที่เกิดประจำแสดงอยู่ในแรงงาน โรงแรมอีกแห่งอาจแสดงงานลักษณะเดียวกันไว้ในบริการตามสัญญา งานไม่ได้เปลี่ยน การจัดประเภทต่างหากที่เปลี่ยน”

Anika มอง Amara การประชุมกำลังใช้ภาษาของผลการดำเนินงาน แต่สิ่งที่ทุกคนไม่เห็นตรงกันคือ ตัวเลขเหล่านั้นประกอบด้วยอะไร

“ก่อนที่เราจะอธิบายผลการดำเนินงาน” เธอกล่าว “เรามาตรวจสอบนิยามกันก่อน”

“ตอนนี้เรายังไม่ได้โต้แย้งว่าผลการดำเนินงานดีหรือไม่ดี” Amara กล่าวต่อ “เรากำลังตรวจสอบว่า ADR ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อคน และต้นทุนแรงงาน ถูกสร้างจากนิยามเดียวกันหรือไม่”

“ดังนั้นคำถามแรกไม่ใช่ ทำไมตัวเลขจึงแย่ แต่คือ ตัวเลขนี้กำลังวัดอะไร”

บรรยากาศเปลี่ยนไป การประชุมไม่ได้ง่ายขึ้น แต่ตรงไปตรงมามากขึ้น

Anika มองกลับไปที่รายงาน “ดังนั้นการดำเนินการแรกคือแยกความเคลื่อนไหวจากการดำเนินงานออกจากความเคลื่อนไหวที่เกิดจากนิยาม”

“ถูกต้อง” Amara กล่าว “หลังจากนั้นเราจึงค่อยพูดถึงผลการดำเนินงาน ก่อนถึงจุดนั้น เรากำลังเปรียบเทียบเพียงป้ายชื่อ”

บทเรียนที่ซ่อนอยู่ในเรื่องนี้

ทีม Blue Moon พบตัวอย่างสามกรณีของปัญหาเดียวกัน คือ ป้ายชื่อเหมือนกันไม่ได้รับประกันว่าเนื้อหาภายในเหมือนกัน

การจัดสรรแพ็กเกจสามารถเปลี่ยน ADR ได้ วิธีนับลูกค้าสามารถเปลี่ยนค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อคนได้ วิธีแสดงแรงงานสามารถเปลี่ยนอัตราส่วนแรงงานได้ ความแตกต่างแต่ละอย่างสามารถทำให้ KPI เปลี่ยนโดยที่อุปสงค์ของแขก ราคา เงินสดที่ได้รับ หรืองานที่ทำ ไม่ได้เปลี่ยนเลย

ทีมโรงแรมส่วนใหญ่คำนวณอัตราส่วนได้ งานที่ยากกว่าคือพิสูจน์ว่าอัตราส่วน งบประมาณ ปีก่อน และ benchmark กำลังวัดโรงแรมในนิยามเดียวกัน

USALI ให้โครงสร้างร่วมแก่ผู้ประกอบวิชาชีพด้านที่พักสำหรับการจัดประเภท การนำเสนอ และการวิเคราะห์ผลการดำเนินงาน USALI ไม่ได้ขจัดการใช้ดุลยพินิจหรือแทนที่ข้อกำหนดการรายงานอื่น แต่ให้จุดเริ่มต้นที่มีวินัยสำหรับการประชุม

จากเหตุการณ์ในการดำเนินงานสู่การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ข้อมูลโรงแรมจะมีประโยชน์เมื่อสามารถติดตามเหตุการณ์ในการดำเนินงานไปยังโครงสร้างรายงาน และต่อไปยังการตัดสินใจได้ บทนี้กำหนดจุดควบคุมแรก คือ กำหนดนิยามของตัวเลขก่อนตีความ

เมื่อมีการตั้งคำถามต่อตัวเลขที่รายงาน คุณสามารถใช้สี่ขั้นตอนต่อไปนี้:

1. ระบุเหตุการณ์ในการดำเนินงานและหลักฐานต้นทาง

2. ยืนยันว่าตัวเลขที่รายงานรวมและไม่รวมอะไร

3. แยกความเคลื่อนไหวจากการดำเนินงานออกจากความเคลื่อนไหวของการจัดประเภท การจัดสรร การ mapping จังหวะเวลา หรือ ตัวหาร

4. หลังจากนั้นจึงอธิบายผลและตัดสินใจดำเนินการ

Enlarge figureOpen full-size file

นิยามคลาดเคลื่อน: เมื่อตัวเลขเปลี่ยนความหมาย

จากประสบการณ์ของผม งบผลการดำเนินงานของโรงแรมเป็นเครื่องมือแปลความหมาย มันเปลี่ยนเหตุการณ์นับพันเกี่ยวกับแขก แรงงาน การจัดซื้อ และสัญญา ให้เป็นโครงสร้างที่ผู้บริหารและเจ้าของสามารถหารือกันได้

การแปลความหมายล้มเหลวเมื่อป้ายชื่อเดียวกันมีรายการภายในต่างกัน รายได้ห้องพักอาจรวมค่าธรรมเนียมที่ไม่ใช่ค่าห้องในรายงานหนึ่ง จำนวน cover อาจหมายถึงแขกที่จ่ายเงินทุกคนในร้านหนึ่ง แต่หมายถึงเฉพาะแขกที่สั่งอาหารในอีกร้านหนึ่ง งานสนับสนุนที่เกิดประจำอาจแสดงเป็นแรงงานในโรงแรมหนึ่ง และเป็นบริการตามสัญญาในอีกโรงแรมหนึ่ง

การค่อย ๆ เคลื่อนห่างจากความหมายร่วมกันนี้เรียกว่า “นิยามคลาดเคลื่อน” (definition drift) คือการสูญเสียความสามารถในการเปรียบเทียบจากตรรกะการจัดประเภท การจัดสรร การ mapping จังหวะเวลา หรือ ตัวหารที่ไม่สอดคล้องกัน มักเริ่มจากรหัสระบบเล็ก ๆ การตั้งค่าแพ็กเกจ การ mapping เงินเดือน เงื่อนไขสัญญา หรือทางลัดในการบันทึกบัญชีที่ดูเหมือนไม่สำคัญ

ความเสี่ยงไม่ได้มีเพียงความไม่สมบูรณ์ทางเทคนิค นิยามคลาดเคลื่อนอาจนำไปสู่การตัดสินใจผิดด้านราคา กำลังคน ร้านอาหาร benchmark หรือรายงานต่อเจ้าของ

ใช้ตารางด้านล่างเพื่อตรวจสอบนิยามของคำใหม่ทุกคำ ก่อนเชื่อตัวเลขเพื่อนำไปเปรียบเทียบและตัดสินใจ

ตาราง 1.1 — บัตรตรวจสอบนิยาม

ทำความเข้าใจผลกระทบผ่านตัวอย่าง: ADR ของโรงแรม Blue Moon

ในเดือนมีนาคม โรงแรม Blue Moon ขายห้องพัก 10,000 ห้องคืนในราคา US$150 ต่อห้อง และเรียกเก็บค่าธรรมเนียมปลายทางต่อคืนอีก US$30 เงินสดที่ได้รับจากแขกเหมือนกันในสองรูปแบบด้านล่าง สิ่งที่เปลี่ยนมีเพียงการจัดประเภท

ภายใต้ฐานการรายงานในตัวอย่างนี้ ค่าธรรมเนียมดังกล่าวอยู่นอกรายได้ห้องพัก ดังนั้น ADR จึงวัดองค์ประกอบค่าห้อง ไม่ใช่การผสมระหว่างราคาห้องกับค่าธรรมเนียมที่ไม่ใช่ค่าห้อง

หมายเหตุแหล่งข้อมูล: แนวทางการรายงาน P&L ของ STR Benchmark ระบุว่าค่าธรรมเนียม resort/destination/urban ควรรายงานเป็นรายได้เบ็ดเตล็ด ไม่ใช่รายได้ห้องพัก และควรรายงานเป็นรายได้ห้องพักเฉพาะส่วนของห้องในแพ็กเกจหลายบริการ ตัวอย่างข้างต้นเป็นภาพประกอบเพื่อการเรียนรู้แบบง่าย* (STR Benchmark/CoStar, “P&L Data Reporting Guidelines”; ดู References and Source Basis)*

รูปแบบที่ไม่ถูกต้องไม่ได้แสดงพลังด้านราคาห้องที่แข็งแกร่งกว่า แต่แสดงตัวเศษรายได้ห้องพักที่ใหญ่กว่า โรงแรมอาจดูดีกว่า benchmark และต่อมาดูเหมือนผลลดลงเมื่อแก้การจัดประเภท ทั้งที่อุปสงค์และราคาไม่เปลี่ยน

Enlarge figureOpen full-size file

เมื่อนิยามเปลี่ยน การตัดสินใจก็เปลี่ยน

ข้อผิดพลาดด้านนิยามแทบไม่หยุดอยู่ในฝ่ายบัญชี มันเข้าไปใน KPI จากนั้นเข้าสู่คำอธิบาย เข้าสู่การประชุม และสุดท้ายเข้าสู่การดำเนินการ

ปัญหาการจัดสรรแพ็กเกจอาจนำไปสู่การตอบสนองด้านราคาที่ผิด ปัญหานิยาม cover อาจซ่อนปัญหาปริมาณลูกค้าในร้าน ความแตกต่างในการจัดประเภทแรงงานอาจนำไปสู่การลดคน ทั้งที่ปริมาณงานไม่ได้เปลี่ยน

ก่อนอธิบายความเคลื่อนไหว ให้ระบุว่าเป็นผลจากการดำเนินงาน การจัดประเภท การจัดสรร การ mapping จังหวะเวลา ตัวหาร หรือการนำเสนอ อาจมีมากกว่าหนึ่งประเภท และ bridge ควรแสดงสาเหตุที่มีสาระสำคัญแต่ละรายการ

ตาราง 1.2 — ความสับสนที่ควรตรวจสอบก่อนอธิบายผลการดำเนินงาน

ป้ายชื่อร่วมกันยังไม่เพียงพอ

นิสัยที่อันตรายคือพูดว่า “เราใช้ USALI” แล้วหยุดตั้งคำถาม โรงแรมสองแห่งอาจใช้หัวข้อเดียวกัน แต่ใช้นโยบายแพ็กเกจ ค่าบริการ cover การจ้างภายนอก หรือการ mapping ต่างกัน

กรอบดังกล่าวมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อนโยบายและการ mapping ระบบรักษาความหมายที่เปรียบเทียบกันได้ ป้ายชื่อไม่สามารถแก้รูปแบบการดำเนินงานที่ต่างกันหรือฐานการรายงานที่เปลี่ยน แต่ช่วยทำให้ bridge ที่จำเป็นมองเห็นได้

เมื่องานย้ายจากพนักงานไปสู่ผู้รับเหมาภายนอก เงินเดือนอาจลดลง แต่ค่าใช้จ่ายตามสัญญาเพิ่มขึ้น โรงแรมต้องทำ bridge สำหรับการเปลี่ยนรูปแบบการดำเนินงานก่อนอ้างว่าผลิตภาพดีขึ้น

ปกป้องขอบเขตการตัดสินใจ

การเปลี่ยนนิยามสามารถเปลี่ยนกำไรแผนก GOP EBITDA หรือรายงานของเจ้าของ โดยไม่เปลี่ยนการดำเนินงานพื้นฐาน บทที่ 1 กำหนดเพียงการควบคุม: ระบุการเปลี่ยนฐานก่อนกำหนดผลการดำเนินงานหรือความรับผิดชอบ

บันไดงบและ bridge เศรษฐศาสตร์ของเจ้าของจะพัฒนาในบทต่อไป ที่นี่กฎง่ายกว่า: อย่าปล่อยให้ความเคลื่อนไหวด้านการนำเสนอกลายเป็นข้อสรุปด้านผลการดำเนินงาน

Enlarge figureOpen full-size file

คำถามที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติ

USALI เหมือนกับ GAAP, IFRS, การรายงานภาษี หรือการรายงานตามกฎหมายหรือไม่?

ไม่เหมือน USALI เป็นกรอบการรายงานผลการดำเนินงานสำหรับธุรกิจโรงแรม ส่วน GAAP, IFRS, ภาษี และการรายงานตามกฎหมาย ตอบคำถามการรายงานภายนอกที่ต่างกัน โรงแรมอาจต้องกระทบยอดระหว่างกัน แต่ไม่ควรสับสนว่าเป็นสิ่งเดียวกัน

ทำไมโรงแรมสองแห่งที่ใช้ USALI จึงยังรายงานผลต่างกันได้?

เพราะโครงสร้างไม่ได้ขจัดความแตกต่างของนโยบายแพ็กเกจ การปฏิบัติต่อค่าบริการ การ mapping ระบบ รูปแบบการดำเนินงาน หรือหลักการกำหนดตัวหาร ความแตกต่างเหล่านี้ต้องได้รับการบันทึกและทำ bridge ก่อนจัดอันดับผลการดำเนินงาน

ควรทำอย่างไรเมื่อการตั้งค่าระบบไม่ตรงกับตรรกะการรายงาน?

อย่าปล่อยให้ค่าเริ่มต้นของระบบกลายเป็นนโยบาย Mapping รหัสของ PMS, POS, เงินเดือน, จัดซื้อ และสัญญา ไปยังวิธีปฏิบัติที่ต้องการ ใช้ bridge รายเดือนที่มีการควบคุมเมื่อจำเป็น และแก้การตั้งค่าต้นทางเมื่อทำได้

กิจกรรมท้ายบท

เลือกชุดรายงานประจำเดือนของโรงแรมคุณ หรือใช้รายงานตัวอย่างหากกำลังศึกษา เลือกตัวเลขที่ถูกพูดถึงบ่อยหนึ่งรายการ เขียนตัวเศษ ตัวหาร ระบบต้นทาง เจ้าของนิยาม และการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในการ mapping จังหวะเวลา การจัดสรร หรือนโยบาย

จากนั้นถามว่า หากตัวเลขเปลี่ยนในเดือนหน้า ทีมสามารถพิสูจน์ได้หรือไม่ว่าการดำเนินงานเปลี่ยนหรือนิยามเปลี่ยน หากไม่ได้ ให้จัดทำบันทึกนิยามหรือ bridge ที่มีการควบคุมก่อนใช้ตัวเลขเพื่อดำเนินการ