บทที่ 2มุมมองบริบทของโรงแรม

บทที่ 2 - มุมมองบริบทของโรงแรม

เหตุใดกฎการรายงานเดียวกันจึงอาจมีความหมายทางการบริหารที่ต่างกัน

เริ่มจากคำถามของเจ้าของ

วันนี้เป็นวันทำการวันที่สี่ของเดือนที่โรงแรม Blue Moon ฝ่ายการเงินปิดบัญชีแล้ว และ Anika จะมีประชุมกับเจ้าของภายในสี่สิบนาที Amara นั่งข้างเธอพร้อมเปิดรายงานประจำเดือน

เจ้าของเปรียบเทียบ Blue Moon กับโรงแรมอีกสองแห่งในเครือเดียวกัน Meridian Tower เป็นโรงแรมเมืองแบบบริการเต็มรูปแบบ มีธุรกิจกลุ่มและงานเลี้ยงที่แข็งแกร่ง ส่วน Blue Dune เป็นรีสอร์ตเพื่อการพักผ่อนที่ขายแบบแพ็กเกจ มีสปา กิจกรรมนันทนาการ และใช้กำลังคนตามฤดูกาลมากกว่า

ปฏิกิริยาตามธรรมชาติคือรีบปกป้องกลยุทธ์ราคา หรืออธิบายเงินเดือนทันที แต่ Amara หยุดการสนทนาก่อนถึงจุดนั้น

“ก่อนอธิบายตัวเลข” เธอกล่าว “เราต้องอธิบายก่อนว่าโรงแรมแบบใดเป็นผู้สร้างตัวเลขแต่ละชุด”

Meridian Tower เปลี่ยนอุปสงค์กลุ่มและงานเลี้ยงให้เป็นรายได้ Blue Dune สร้างมูลค่าส่วนหนึ่งจากแพ็กเกจและบริการเสริม Blue Moon พึ่งลูกค้ารายบุคคลและห้องพักมากกว่า Dashboard อาจคำนวณถูกต้อง แต่ได้ย่อรูปแบบการดำเนินงานสามแบบให้เหลือการจัดอันดับเดียว

คำถามของเจ้าของสมเหตุสมผล ปัญหาคือการเปรียบเทียบที่ยังไม่มี bridge

บริบทเปลี่ยนการตีความ ไม่ได้เปลี่ยนกฎ

บทที่ 1 กำหนดให้ตรวจนิยามก่อนอธิบายผลการดำเนินงาน บทที่ 2 สมมติว่านิยามได้รับการปรับให้สอดคล้องกันแล้ว และถามคำถามถัดไปว่า นิยามเหล่านั้นกำลังอธิบายธุรกิจที่เปรียบเทียบกันได้หรือไม่

KPI อาจคำนวณถูกต้องแต่ยังนำไปสู่การดำเนินการผิด เมื่อโรงแรมสร้างรายได้ต่างกัน ส่งมอบคำมั่นด้านบริการต่างกัน หรือรับภาระต้นทุนโครงสร้างต่างกัน USALI ให้ภาษาการดำเนินงานร่วมกัน ส่วนมุมมองบริบทอธิบายว่าโรงแรมแบบใดกำลังพูดผ่านตัวเลขนั้น

ประเภทของโรงแรมไม่ใช่ข้ออ้างสำหรับการดำเนินงานที่อ่อนแอ แต่เป็นการควบคุมเพื่อไม่ให้มีการชม ตำหนิ หรือสั่งการ ก่อนเข้าใจรูปแบบธุรกิจ

ขอบเขตแหล่งข้อมูล: เอกสารสาธารณะของ USALI 12 อธิบายกรอบการรายงานร่วมสำหรับธุรกิจที่พัก และยอมรับความต้องการรายงานเฉพาะของบางรูปแบบ รวมถึงกิจการ all-inclusive การจัดประเภทรายละเอียดต้องอ้างอิงข้อความทางการของ USALI นโยบายของโรงแรม สัญญาบริหาร และบทเฉพาะเรื่องที่ตามมา* (เอกสารสาธารณะ USALI 12 ของ HFTP/AHLA/GFC; ดู References and Source Basis)*

Enlarge figureOpen full-size file

ประเภทของโรงแรมคือรูปแบบการดำเนินงาน ไม่ใช่เพียงป้ายการตลาด

Luxury, lifestyle, economy, resort และ extended-stay เป็นป้ายตลาดที่มีประโยชน์ แต่ยังไม่เพียงพอสำหรับการวิเคราะห์เพื่อการบริหาร หนังสือเดินทางบริบทของโรงแรมควรอธิบายว่าสินทรัพย์สร้างรายได้ ส่งมอบบริการ และรับภาระต้นทุนอย่างไร

ใช้มุมมองห้าด้านต่อไปนี้ก่อนสรุป:

1. ลักษณะสินทรัพย์ - โรงแรมเมือง รีสอร์ต select-service all-inclusive extended-stay boutique mixed-use หรือรูปแบบอื่น

2. รูปแบบบริการ - บริการเต็มรูปแบบ บริการจำกัด บริการตนเอง จ้างภายนอก ให้เช่า รายวัน รายสัปดาห์ หรือรวมอยู่ในแพ็กเกจ

3. รูปแบบรายได้ - เฉพาะห้องพัก แพ็กเกจ all-inclusive พึ่งกลุ่ม พึ่งลูกค้ารายบุคคล พักระยะยาว หรือพึ่งรายได้เสริม

4. โครงสร้างการควบคุม - ต้นทุนใดควบคุมได้ในโรงแรม และต้นทุนใดขับเคลื่อนโดยเจ้าของ แบรนด์ ผู้ดำเนินการ สัญญา หรือสินทรัพย์

5. สภาพแวดล้อมท้องถิ่น - bridge ด้านภาษี แรงงาน เงินตรา และการรายงานตามกฎหมาย ซึ่งบทที่ 3 จะอธิบาย

หนังสือเดินทางควรสั้นพอที่จะกล่าวก่อนการเปรียบเทียบ ตัวอย่างเช่น “โรงแรม Blue Moon เป็นโรงแรมเมืองแบบบริการเต็มรูปแบบที่พึ่งลูกค้ารายบุคคล มีรายได้เสริมจำกัด และใช้รูปแบบบริการผสมระหว่างพนักงานภายในกับการจ้างภายนอก”

อาหารเช้าเหมือนกัน แต่เศรษฐศาสตร์ต่างกัน

เรามาทำความเข้าใจแนวคิดนี้ผ่านเรื่องที่พบได้ทั่วไป คืออาหารเช้า อาหารเช้าแสดงให้เห็นว่าบริบทสำคัญอย่างไร ในโรงแรมเมืองแบบบริการเต็มรูปแบบ อาหารเช้าอาจขายในห้องอาหาร รวมอยู่ในราคาที่เจรจากับบริษัท ให้บริการใน lounge หรือแนบอยู่กับแพ็กเกจประชุม ในโรงแรม select-service อาจเป็นบริการที่แบรนด์กำหนดให้รวมอยู่แล้ว ในรีสอร์ตอาจรวมอยู่ในแพ็กเกจพักผ่อน ในโรงแรม all-inclusive อาหารเช้าเป็นส่วนหนึ่งของประสบการณ์รวมของแขก ในโรงแรม extended-stay อาจมีจำกัด เป็นทางเลือก จ้างภายนอก หรือไม่มีเลย

กฎการจัดประเภทจะอธิบายในภายหลัง คำถามเรื่องบริบทต้องมาก่อน: อาหารเช้ามีบทบาทอย่างไรในคำมั่นทางการค้าและรูปแบบบริการของโรงแรมนี้ คำตอบจะเปลี่ยน KPI ที่เหมาะสม ความคาดหวังต้นทุน และโรงแรมที่ควรใช้เปรียบเทียบ

บันทึกภาคปฏิบัติแบบผสม: รายละเอียดควรตามการตัดสินใจ

โรงแรมอาจผิดพลาดได้สองด้าน โรงแรมอิสระบางแห่งเก็บรายละเอียดไม่พอที่จะแยกอุปสงค์ตามมื้อ ลูกค้าที่พักและลูกค้าภายนอก สัดส่วนช่องทาง หรือความถี่บริการ ขณะที่บางแห่งสร้างกลุ่มย่อยและ dashboard ที่ซับซ้อนเกินไปจนไม่มีผู้จัดการใช้

การทดสอบต้องเป็นเชิงปฏิบัติ: เก็บรายละเอียดเมื่อช่วยให้การจัดประเภท การควบคุม การเปรียบเทียบ หรือการดำเนินการดีขึ้น รีสอร์ตที่มีหลายร้านและหลายกิจกรรมต้องการการเจาะรายละเอียดต่างจากโรงแรมขนาดเล็กที่พึ่งห้องพัก แต่ทั้งสองยังต้องสามารถรวมข้อมูลกลับเข้าสู่ตรรกะการรายงานร่วมกันอย่างสะอาด

ลักษณะโรงแรมเปลี่ยนการควบคุมการดำเนินงานอย่างไร

ลักษณะโรงแรมต่างกันทำให้มีคันโยกการดำเนินงานต่างกัน ตารางนี้ไม่ได้กำหนด benchmark สากล แต่ระบุคำถามที่ควรนำการทบทวน

ตาราง 2.1 — ลักษณะโรงแรมเปลี่ยนคันโยกการดำเนินงานและมุมมองวิเคราะห์อย่างไร

กิจกรรมเดียวกัน แต่เศรษฐศาสตร์ต่างกัน

บริบทยังเปลี่ยนข้อเท็จจริงทางเศรษฐกิจที่อยู่เบื้องหลังกิจกรรมคุ้นเคย สปาที่โรงแรมดำเนินการรายงานรายได้รวมและต้นทุนตรง สปาที่ให้เช่าอาจสร้างค่าเช่า สปาของบุคคลที่สามอาจสร้างรายได้ค่าคอมมิชชัน การทำความสะอาดรายวันและรายสัปดาห์ไม่ได้สร้างรูปแบบแรงงานหรือซักรีดเหมือนกัน ที่จอดรถที่โรงแรมดำเนินการกับสัมปทานที่จอดรถไม่ได้สร้างรายได้หรือความเสี่ยงแบบเดียวกัน

ก่อนเปรียบเทียบบรรทัด ให้ถามว่า:

• ใครขายและส่งมอบบริการ?

• ใครควบคุมราคาและคำมั่นต่อแขก?

• ใครรับภาระแรงงาน สินค้าคงคลัง ต้นทุนการดำเนินงาน และความเสี่ยงบริการ?

• รายการนั้นขายแยก รวมในแพ็กเกจ ให้ฟรี ให้เช่า หรือจ้างภายนอก?

• โรงแรมกำลังรายงานกิจกรรมที่ดำเนินการเองแบบรวม หรือกระแสรายได้สุทธิ?

กฎไม่ได้เปลี่ยน เศรษฐศาสตร์พื้นฐานต่างหากที่เปลี่ยน บทด้านรายได้และค่าใช้จ่ายในภายหลังจะจัดประเภทรายละเอียด ส่วนบทที่ 2 กำหนดการตรวจสอบข้อเท็จจริงที่ต้องมาก่อน

Enlarge figureOpen full-size file

ปัญหาความสามารถในการเปรียบเทียบ

Dashboard ของเครือมีประโยชน์เพราะย่อข้อมูล และเป็นอันตรายด้วยเหตุผลเดียวกัน รูปแบบบริการ โครงสร้างรายได้ และขอบเขตการควบคุมอาจหายไปหลังหัวข้อที่เหมือนกัน

ดังนั้นการเปรียบเทียบควรนำไปสู่หนึ่งในสามข้อสรุป: เปรียบเทียบได้โดยตรง เปรียบเทียบได้หลังปรับฐาน หรือไม่เหมาะสำหรับจัดอันดับ ข้อสรุปที่สามไม่ได้ห้ามการหารือ แต่ห้ามความมั่นใจที่ไม่มีหลักฐาน

ตาราง 2.2 — ความแตกต่างเชิงโครงสร้างที่ต้องมี bridge ก่อนเปรียบเทียบ

บริบทเปลี่ยนมุมมอง KPI อย่างไร

บทนี้ไม่ได้สอนสูตร KPI ซ้ำ เพราะบทที่ 6 รับผิดชอบเรื่องนั้น การตัดสินใจด้านบริบทคือ KPI ใดควรเป็นจุดเน้น และต้องมีตัววัดประกอบอะไร RevPAR อาจเป็นตัวนำสำหรับโรงแรมที่พึ่งห้องพัก TRevPAR และต้นทุนต่อแขกอาจอธิบายรีสอร์ตได้ดีกว่า สัดส่วนแรงงานต้องมีบริบทของความถี่บริการและภาระงาน ต้นทุนต่อห้องที่มีผู้เข้าพักต้องปรับฐานเมื่อระยะพักหรือความถี่แม่บ้านต่างกัน

กรณีสั้น: บันทึกการปรับฐานของ Amara

กลับสู่กรณีเริ่มต้น Amara ไม่ได้เตรียมคำแก้ตัวสำหรับการประชุมเจ้าของ แต่เตรียม bridge บริบท:

• Meridian Tower เป็นโรงแรมเมืองที่พึ่งกลุ่มและงานเลี้ยง ต้องอ่านผลห้องพักร่วมกับการเปลี่ยนงานอีเวนต์เป็นรายได้และแรงงานที่ใช้บริการกลุ่ม

• Blue Dune เป็นรีสอร์ตเพื่อการพักผ่อนที่มีรายได้เสริมสูง Rooms RevPAR ไม่สะท้อนมูลค่าทั้งหมดของแขก และต้องอ่านเงินเดือนเทียบกับคำมั่นด้านบริการ

• Hotel Blue Moon พึ่งลูกค้ารายบุคคลและห้องพักมากกว่า คู่เปรียบเทียบแรกควรเป็นโรงแรมที่มีอุปสงค์ บริการ และโครงสร้างรายได้เสริมคล้ายกัน

ข้อสรุปของเธอชัดเจนว่า “เราสามารถแสดงข้อมูลเครือได้ แต่ไม่ควรนำเสนอเป็นการจัดอันดับผลการดำเนินงานจนกว่าจะทำ bridge รูปแบบการดำเนินงานแล้ว”

บริบทไม่ใช่ข้ออ้าง

รีสอร์ตยังสามารถมีพนักงานเกินความจำเป็น โรงแรม select-service ยังสามารถใช้จ่ายมากเกินไป โรงแรมเมืองยังสามารถเปลี่ยนธุรกิจกลุ่มเป็นผลลัพธ์ได้ไม่ดี ประเภทโรงแรมไม่ได้ขจัดความรับผิดชอบ แต่ทำให้ความรับผิดชอบมีคุณภาพดีขึ้นด้วยการแยกโครงสร้างรูปแบบออกจากการปฏิบัติ

ทบทวนผลภายในรูปแบบก่อน จากนั้นใช้ bridge ที่เขียนไว้สำหรับการเปรียบเทียบข้ามรูปแบบ อย่าใช้ความแตกต่างเชิงโครงสร้างเป็นข้ออ้างให้ความล้มเหลวที่หลีกเลี่ยงได้ และอย่าใช้ KPI เดียวสร้างข้อสรุปเทียม

ลำดับการทบทวนรายเดือนที่ดีกว่า

Enlarge figureOpen full-size file

ใช้ workflow เพื่อจัดทำหนังสือเดินทางบริบท กำหนดว่าการเปรียบเทียบเป็นแบบตรง ต้องปรับฐาน หรือไม่เหมาะจัดอันดับ เลือกมุมมอง KPI ที่เหมาะสม และแยกความแตกต่างเชิงโครงสร้างออกจากการปฏิบัติ ก่อนกำหนดการดำเนินการ

แต่ละบทบาทควรใช้มุมมองนี้อย่างไร

• ผู้จัดการทั่วไประบุรูปแบบการดำเนินงานก่อนปกป้องผลของเดือน

• Controller บันทึกหนังสือเดินทางบริบทและ bridge การปรับฐาน

• ทีมพาณิชย์และฝ่ายต่าง ๆ อธิบายว่าอุปสงค์ ความถี่บริการ กิจกรรมเสริม และการจ้างภายนอกเปลี่ยนผลอย่างไร

• เจ้าของและผู้บริหารสินทรัพย์ใช้การเปรียบเทียบเครือเพื่อกำหนดคำถาม ไม่ใช่ประกาศผู้ชนะก่อนพิสูจน์ความสามารถในการเปรียบเทียบ

คำถามที่พบบ่อยในการทบทวน

USALI เปลี่ยนตามประเภทโรงแรมหรือไม่?

ไม่เปลี่ยน ตรรกะร่วมยังคงอยู่ แต่ข้อเท็จจริงของการดำเนินงานเปลี่ยนการตีความ คู่เปรียบเทียบ และการดำเนินการ

ประเภทโรงแรมเหมือนกับตำแหน่งทางการตลาดของแบรนด์หรือไม่?

ไม่เหมือน ตำแหน่งแบรนด์อธิบายคำมั่นทางตลาด หนังสือเดินทางบริบทอธิบายว่าโรงแรมสร้างรายได้ ให้บริการ และรับภาระต้นทุนอย่างไร

รีสอร์ตกับโรงแรมเมืองเปรียบเทียบกันได้หรือไม่?

ได้ แต่ต้องใช้การเปรียบเทียบที่มี bridge แทนการจัดอันดับอัตโนมัติ เปรียบเทียบโดยตรงเมื่อทำได้ และเปิดเผยความแตกต่างเชิงโครงสร้าง

การประยุกต์ใช้ทางการบริหาร

เลือกโรงแรมสองแห่ง เขียนหนังสือเดินทางบริบทหนึ่งประโยคสำหรับแต่ละแห่ง จากนั้นระบุการเปรียบเทียบโดยตรงสองรายการ การปรับฐานที่จำเป็นหนึ่งรายการ และข้อสรุปหนึ่งข้อที่ไม่ปลอดภัยหากไม่มี bridge

กรณีตัดสินใจประยุกต์ - สร้าง bridge บริบท

สถานการณ์: เจ้าของจัดอันดับโรงแรมเมืองที่พึ่งกลุ่ม รีสอร์ตที่มีรายได้เสริมสูง และโรงแรมที่พึ่งลูกค้ารายบุคคลและห้องพัก โดยใช้ RevPAR, TRevPAR, สัดส่วนเงินเดือน และอัตรากำไร GOP Dashboard ไม่มีหมายเหตุเกี่ยวกับรูปแบบการดำเนินงาน

งานของผู้อ่าน:

• ระบุว่าการเปรียบเทียบใดทำได้โดยตรง และรายการใดต้องปรับฐาน

• ระบุสิ่งที่ไม่สามารถสรุปได้จาก dashboard เพียงอย่างเดียว

• จัดทำบันทึกสำหรับเจ้าของสี่บรรทัด: หนึ่งบรรทัดบริบทสำหรับโรงแรมแต่ละแห่ง และหนึ่งข้อสรุปของเครือ

คำตอบที่ครบถ้วนควร: แยกรูปแบบรายได้ ความเข้มข้นบริการ และโครงสร้างการควบคุม; ปฏิเสธการจัดอันดับที่ไม่มีหลักฐาน; และแยกความแตกต่างเชิงโครงสร้างออกจากการปฏิบัติก่อนกำหนดการดำเนินการ

ข้อสรุปด้านการดำเนินงาน

บทที่ 1 สอนให้เราตรวจนิยาม บทที่ 2 เพิ่มมุมมองบริบทของโรงแรม ป้ายชื่อเหมือนกันและสูตรถูกต้องไม่ได้รับประกันการเปรียบเทียบที่เป็นธรรม เมื่อโรงแรมสร้างรายได้ ส่งมอบบริการ และรับภาระต้นทุนต่างกัน

USALI ให้ภาษาการรายงานร่วม หนังสือเดินทางบริบทบอกเราว่าโรงแรมแบบใดกำลังพูด

เชื่อมต่อสู่บทที่ 3

ประเภทโรงแรมเป็นเพียงแหล่งหนึ่งของความแตกต่าง ประเทศ เขตอำนาจ ภาษี กฎหมายแรงงาน ค่าบริการ เงินตรา และการรายงานตามกฎหมาย สามารถเปลี่ยนการตีความได้เช่นกัน บทที่ 3 สร้าง bridge กับความเป็นจริงท้องถิ่น โดยไม่ทำให้การรายงานเพื่อปฏิบัติตามกฎสับสนกับผลการดำเนินงาน