บทที่ 3Bridge เชื่อมกับความเป็นจริงท้องถิ่น

บทที่ 3 - Bridge เชื่อมกับความเป็นจริงท้องถิ่น

ตรรกะการดำเนินงานของ USALI เชื่อมกับภาษี แรงงาน เงินตรา สัญญา และการรายงานตามกฎหมายอย่างไร

เริ่มจากผลของเดือนเดียวกันสองรูปแบบ

วันนี้เป็นวันทำการวันที่ห้าของเดือนที่โรงแรม Blue Moon ฝ่ายการเงินปิดบัญชีเดือนมีนาคมแล้ว และมีรายงานสองชุดวางอยู่บนโต๊ะ

ชุดแรกคือรายงานการดำเนินงานในรูปแบบ USALI ที่ Anika และเจ้าของใช้ทบทวนรายได้ กำไรแผนก GOP อัตราส่วนแรงงาน KPI และการดำเนินการของฝ่ายบริหาร ชุดที่สองคือแฟ้มบัญชีตามกฎหมายและภาษีท้องถิ่นของ Amara ซึ่งสร้างตามผังบัญชีท้องถิ่น รหัสภาษี กฎเงินเดือน วิธีปฏิบัติต่อค่าบริการ ค่าเสื่อมราคา และเอกสารสนับสนุนการยื่นแบบ

รายงานทั้งสองอธิบายเดือนเดียวกัน อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์สุดท้าย เช่น กำไรจากการดำเนินงานและอัตรากำไร อาจแตกต่างจากการจัดประเภททางบัญชีและภาษีที่ต่างกัน ทั้งสองชุดอาจถูกต้อง แต่ไม่ได้ออกแบบมาเพื่อตอบคำถามเดียวกัน

เจ้าของต้องการผลการดำเนินงาน ที่ปรึกษาภาษีต้องการวิธีปฏิบัติสำหรับการยื่นแบบ นักบัญชีตามกฎหมายต้องการความถูกต้องตามข้อกำหนดท้องถิ่น ผู้ให้กู้อาจต้องการนิยามสำหรับ covenant หัวหน้าแผนกต้องการสาเหตุที่ควบคุมได้ ความสับสนเริ่มขึ้นเมื่อมีการใช้มุมมองหนึ่งแทนทุกมุมมอง

หนึ่งเดือน หลายวัตถุประสงค์การรายงาน

บทที่ 1 กำหนดการตรวจนิยาม และบทที่ 2 เพิ่มมุมมองบริบทของโรงแรม บทที่ 3 รับผิดชอบ bridge ระหว่างวัตถุประสงค์การรายงาน งบในรูปแบบ USALI อธิบายการดำเนินงานของโรงแรม บัญชีตามกฎหมายตอบข้อกำหนดการบัญชีท้องถิ่น การคำนวณภาษีกำหนดรายการที่ต้องเสียภาษี รายการหักได้ รายการยกเว้น หรือภาษีค้างจ่าย รายงานตามสัญญาอาจใช้คำนวณค่าธรรมเนียมหรือการจ่ายให้เจ้าของ และรายงานผู้ให้กู้อาจใช้ทดสอบ covenant

Controller ไม่ควรเลือกมุมมองหนึ่งแล้วทิ้งมุมมองอื่น แต่ควรกระทบยอด ระบุความแตกต่างที่มีสาระสำคัญ และป้องกันไม่ให้ความเคลื่อนไหวจากข้อกำหนด สัญญา เงินตรา หรือการนำเสนอ ถูกเข้าใจผิดว่าเป็นผลการดำเนินงานของโรงแรม

ขอบเขตแหล่งข้อมูล: USALI เป็นกรอบการรายงานผลการดำเนินงานสำหรับธุรกิจที่พัก ไม่ได้แทนกฎหมายท้องถิ่น กฎภาษี กฎหมายเงินเดือน GAAP, IFRS, บัญชีตามกฎหมาย สัญญาบริหาร เอกสารเงินกู้ หรือคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ วิธีปฏิบัติรายละเอียดต้องตรวจสอบกับแหล่งข้อกำหนดที่ใช้บังคับ

Enlarge figureOpen full-size file

ตารางวัตถุประสงค์การรายงาน

ก่อนอธิบายผลต่าง ให้ระบุว่ารายงานนั้นมีไว้ตอบคำถามใด

ตาราง 3.1 — ตารางวัตถุประสงค์การรายงาน: รายงานแต่ละประเภทตอบคำถามใด

ค่าบริการ: เหตุการณ์เดียว หลายคำถามการรายงาน

ค่าบริการแสดงให้เห็นว่าเหตุใด bridge จึงสำคัญ ค่าบริการสามารถกระทบการเรียกเก็บจากแขก รายได้ การแจกจ่ายแก่พนักงาน ภาระเงินเดือน ภาษี กำไรแผนก ค่าบริหาร และกฎหมายท้องถิ่นพร้อมกัน

ก่อนกำหนดวิธีปฏิบัติทางการบริหารและตามกฎหมาย ให้บันทึกข้อเท็จจริง:

• ค่าบริการเป็นข้อบังคับหรือสมัครใจ และแขกสามารถกำหนดหรือเปลี่ยนได้หรือไม่?

• ใครควบคุมจำนวนเงิน คำมั่นด้านบริการ และการแจกจ่าย?

• พนักงานมีสิทธิตามกฎหมาย สัญญา หรือธรรมเนียมต่อเงินนั้นหรือไม่?

• กฎท้องถิ่นด้านภาษี เงินเดือน และการจ้างงานปฏิบัติต่อเงินนั้นอย่างไร?

• สัญญาบริหารหรือนิยามของเจ้าของใช้ฐานรายได้หรือ GOP ที่ต่างกันหรือไม่?

การบันทึกของระบบเป็นหลักฐาน ไม่ใช่นโยบาย โรงแรมต้องมีวิธีปฏิบัติที่บันทึกไว้สำหรับการเรียกเก็บ รายได้ หนี้สินต่อพนักงานหรือต้นทุนค่าจ้าง ภาระนายจ้าง การยื่นแบบตามกฎหมาย รายงานเพื่อการบริหาร และการคำนวณตามสัญญา

ตัวอย่าง: งานเลี้ยงเดียวกัน ฐานการรายงานต่างกัน

โรงแรม Blue Moon บันทึกรายได้อาหารและเครื่องดื่มจากงานเลี้ยง US$300,000 และเรียกเก็บค่าบริการบังคับ 10% จำนวน US$30,000 เป็นเงินที่ต้องจ่ายให้พนักงานตามกฎหมายและสัญญา และแจกจ่ายผ่านเงินเดือน โรงแรมมีภาระเงินเดือนนายจ้างเพิ่มอีก US$4,500 ภายใต้ข้อเท็จจริงนี้ ค่าบริการเป็นเงินผ่านหรือเงินที่พนักงานมีสิทธิ ไม่ใช่รายได้ปกติของโรงแรม กรณีข้อเท็จจริงอีกแบบที่โรงแรมเก็บค่าบริการไว้ ต้องมีหลักฐานว่าโรงแรมควบคุมและมีสิทธิในเงินนั้น

ตาราง 3.2 — งานเลี้ยงเดียวกัน ฐานการรายงานต่างกัน

งานเลี้ยง การเรียกเก็บจากแขก และกองเงินพนักงานไม่ได้เปลี่ยน แต่รายได้ที่รายงาน สัดส่วนแรงงาน ผลแผนก และการคำนวณค่าธรรมเนียมอาจเปลี่ยน เพราะวัตถุประสงค์การรายงานเปลี่ยน ความแตกต่างนั้นต้องทำ bridge ก่อนดำเนินการทางการบริหาร

กฎตัดสินใจเกี่ยวกับค่าบริการที่สอดคล้องกับ USALI

อย่าจัดประเภทค่าบริการจากชื่อในใบแจ้งหนี้เพียงอย่างเดียว ต้องพิจารณาก่อนว่าโรงแรมเป็น principal หรือไม่ พนักงานหรือบุคคลอื่นมีสิทธิตามกฎหมายหรือสัญญาหรือไม่ และเงินนั้นต้องแจกจ่ายหรือส่งต่อหรือไม่

เงินที่พนักงานหรือบุคคลที่สามมีสิทธิไม่รวมในรายได้ปกติของโรงแรม และบันทึกผ่านหนี้สิน เงินเดือน หรือกระบวนการชำระที่เหมาะสม เงินที่โรงแรมเก็บไว้อาจเป็นรายได้ได้ต่อเมื่อโรงแรมควบคุมบริการและมีสิทธิเก็บค่าบริการ ภาษี เงินตอบแทนสมัครใจ และทิปที่แขกควบคุม เป็นกลุ่มรายการแยกต่างหาก

รายงานเพื่อการบริหาร บัญชีท้องถิ่น แฟ้มเงินเดือน และการคำนวณตามสัญญา อาจนำเสนอเหตุการณ์ต่างกัน แต่ bridge ต้องรักษาข้อสรุป gross-versus-net และป้องกันการนับซ้ำ

หกด้านของการปรับใช้ท้องถิ่น

การทบทวนท้องถิ่นเชิงปฏิบัติควรครอบคลุมหกด้าน จุดประสงค์ไม่ใช่การจัดทำความเห็นทางกฎหมายสำหรับทุกบัญชี แต่เพื่อระบุความแตกต่างท้องถิ่นที่อาจเปลี่ยนการตีความเพื่อการบริหาร

Enlarge figureOpen full-size file

• ภาษีและค่าธรรมเนียม - แยกรายได้โรงแรมออกจากภาษี เงินเรียกเก็บ เงินผ่าน รายการเจ้าของ และหนี้สิน

• ค่าบริการ เงินบำเหน็จ และทิป - บันทึกการเรียกเก็บ การควบคุม สิทธิพนักงาน ภาระเงินเดือน และความสามารถในการเปรียบเทียบ

• กฎหมายแรงงานและภาระเงินเดือน - ระบุค่าจ้าง ล่วงเวลา เงินสมทบตามกฎหมาย สวัสดิการ วันลา เงินชดเชย แรงงานจ้างภายนอก และการแจกจ่ายค่าบริการ

• เงินตราและเงินเฟ้อ - แยกการดำเนินงานในสกุลท้องถิ่นออกจากการแปลงค่า การวัดใหม่ เงินเฟ้อ และผลต่อรายงานเจ้าของ

• ฐานตามกฎหมาย GAAP, IFRS, สัญญา และเจ้าของ - ระบุสิ่งที่เป็นผลการดำเนินงาน และสิ่งที่เป็นวัตถุประสงค์การรายงานอื่น

• ธรรมเนียมตลาดท้องถิ่นและข้อมูล benchmark - ใช้แนวปฏิบัติของตลาดเป็นหลักฐาน ไม่ใช่อำนาจโดยอัตโนมัติ และยืนยันว่าการเปรียบเทียบรวมและไม่รวมอะไร

บันทึกภาคปฏิบัติแบบผสม: ความแตกต่างเล็ก ๆ สามารถบิดเบือนเรื่องราว

ความเป็นจริงท้องถิ่นมักปรากฏผ่านทางเลือกเล็ก ๆ หลายรายการ มากกว่าความผิดพลาดใหญ่รายการเดียว เช่น โรงแรมหนึ่งรวมค่าบริการในราคาเชิงพาณิชย์ แต่อีกแห่งไม่รวม; การเปลี่ยนผ้าลินินอาจบันทึกเป็นค่าใช้จ่าย ลงทุนเป็นสินทรัพย์ หรือตั้งสำรองตามนโยบายต่างกัน; ค่าเช่าและประกันอาจอยู่เหนือหรือต่ำกว่า GOP ด้วยเหตุผลต่างกัน Bridge ควรอธิบายข้อเท็จจริงและวัตถุประสงค์การรายงาน ไม่ใช่เลือกบรรทัดที่ทำให้ผลดูดีที่สุด

บันทึกการปรับใช้ USALI ในท้องถิ่น

ทุกโรงแรมควรจัดทำบันทึกการปรับใช้ USALI ในท้องถิ่นแบบสั้น เพื่อให้ Controller ผู้จัดการทั่วไป ตัวแทนเจ้าของ ผู้สอบบัญชี หรือที่ปรึกษาคนใหม่ เข้าใจว่าทำไมมุมมองเพื่อการบริหารจึงต่างจากบัญชีท้องถิ่น และเมื่อใดต้องทบทวนวิธีปฏิบัติอีกครั้ง

ตาราง 3.3 — ช่องข้อมูลในบันทึกการปรับใช้ USALI ในท้องถิ่น

เงินตรา: ผลต่างที่เงียบที่สุด

โรงแรมอาจดำเนินงานในสกุลหนึ่ง จัดทำงบประมาณในอีกสกุล และรายงานต่อเจ้าของหรือผู้ให้กู้ในสกุลที่สาม Hotel Blue Moon อาจทำ GOP ดีกว่างบในสกุลท้องถิ่น แต่ดูต่ำกว่างบใน USD หลังอัตราแลกเปลี่ยนเปลี่ยน

เจ้าของต้องการทั้งสองมุมมอง สกุลท้องถิ่นตอบว่าโรงแรมขาย วางกำลังคน ใช้จ่าย และควบคุมได้ดีหรือไม่ สกุลรายงานตอบว่าผลนั้นมีความหมายอย่างไรต่อผู้ลงทุน Bridge แยกผลการดำเนินงานออกจากการแปลงค่า การวัดใหม่ เงินเฟ้อ หรือการ index ก่อนกำหนดการดำเนินการ

• คำถามด้านการดำเนินงาน - โรงแรมทำผลงานดีในสกุลที่ใช้ดำเนินงานหรือไม่?

• คำถามของเจ้าของ - ผลดังกล่าวมีความหมายอย่างไรในสกุลการลงทุนหรือรายงาน?

• คำถามของ bridge - ผลต่างส่วนใดมาจากการดำเนินงาน และส่วนใดมาจากเงินตราหรือเงินเฟ้อ?

Bridge ปกป้องงบอย่างไร

วิธีปฏิบัติท้องถิ่นอาจเข้าสู่รายได้หรือเงินเดือน ผ่านการ mapping เพื่อการบริหาร เปลี่ยน KPI หรือยอดรวมย่อยในงบ แล้วนำไปสู่การเปลี่ยนราคา กำลังคน โบนัส benchmark ค่าธรรมเนียม covenant หรือคำอธิบายต่อเจ้าของ บทที่ 4 จะติดตามบันไดกำไรโดยละเอียด บทที่ 3 เพิ่มการควบคุมหนึ่งข้อ คือ ระบุว่าความเคลื่อนไหวเริ่มจากการดำเนินงานของโรงแรม หรือจากกฎหมาย สัญญา เงินตรา ภาษี เงินเดือน หรือฐานการรายงาน

ลำดับการทบทวนรายเดือนที่ดีกว่า

Enlarge figureOpen full-size file

1. ปิดบัญชีท้องถิ่นให้ถูกต้อง การปฏิบัติตามกฎไม่ใช่ทางเลือก

2. Mapping บัญชีแยกประเภทท้องถิ่นและระบบต้นทางเข้าสู่มุมมองการดำเนินงานแบบ USALI

3. ระบุความแตกต่างที่มีสาระสำคัญด้านท้องถิ่น ภาษี เงินเดือน ค่าบริการ เงินตรา สัญญา และกฎหมาย

4. จัดทำ bridge แบบกระชับ แยกผลจากการดำเนินงานและผลจากฐานการรายงาน

5. อธิบาย bridge ในคำอธิบายต่อเจ้าของ และแปลงเป็นสาเหตุที่หัวหน้าแผนกควบคุมได้

6. ปรับปรุงบันทึกการปรับใช้เมื่อกฎหมาย สัญญา ความเป็นเจ้าของ ระบบ นโยบาย หรือเงินตราเปลี่ยน

สาระสำคัญและความรับผิดชอบ

Bridge ควรเหมาะสมกับขนาดของเรื่อง รหัสยื่นแบบเล็กน้อยอาจต้องการเพียงหมายเหตุการ mapping แต่นโยบายค่าบริการ นิยามค่าบริหาร การเปลี่ยนเงินตรา หรือวิธีปฏิบัติที่กระทบรายได้ แรงงาน GOP EBITDA covenant หรือการจ่ายให้เจ้าของ ต้องการหลักฐานและการทบทวนที่เข้มแข็งกว่า

Controller เป็นเจ้าของการกระทบยอด ผู้จัดการทั่วไปใช้ก่อนดำเนินการด้านการปฏิบัติงาน หัวหน้าแผนกได้รับคำอธิบายของสิ่งที่ควบคุมได้ เจ้าของและผู้บริหารสินทรัพย์แยกการปฏิบัติจากผลเชิงโครงสร้างหรือสัญญา ผู้เชี่ยวชาญด้านภาษี เงินเดือน กฎหมาย การสอบบัญชี ผู้ให้กู้ และบัญชีท้องถิ่น ยืนยันวิธีปฏิบัติในขอบเขตของตน

คำถามจากการประชุมประจำเดือน

USALI เหมือนกับ GAAP, IFRS, ภาษี หรือบัญชีตามกฎหมายหรือไม่?

ไม่เหมือน USALI เป็นกรอบการรายงานผลการดำเนินงานสำหรับธุรกิจที่พัก ส่วนระบบอื่นตอบคำถามด้านข้อกำหนด รายงานภายนอก ภาษี หรือสัญญา ควรกระทบยอด ไม่ใช่ทำให้สับสน

ผู้จัดการทั่วไปควรใช้รายงานใด?

ใช้รายงานเพื่อการบริหารแบบ USALI สำหรับการตัดสินใจดำเนินงาน พร้อม bridge สำหรับความแตกต่างที่มีสาระสำคัญด้านท้องถิ่น กฎหมาย ภาษี เงินเดือน เงินตรา สัญญา หรือนิยามเจ้าของ

เมื่อใดต้องตรวจวิธีปฏิบัติใหม่?

ตรวจใหม่เมื่อกฎหมาย ภาษี นโยบายเงินเดือน สัญญา ความเป็นเจ้าของ ผู้ดำเนินการ ระบบ นโยบายบัญชี ค่าธรรมเนียม นิยาม benchmark หรือสกุลรายงานเปลี่ยน

ใช้บทนี้

เลือกรายการหนึ่งในโรงแรมที่ได้รับวิธีปฏิบัติต่างกันระหว่างรายงานเพื่อการบริหารกับบัญชีท้องถิ่น กรอกหนึ่งแถวของบันทึกการปรับใช้ โดยครอบคลุมกฎท้องถิ่น ผลต่อ USALI ความเสี่ยงต่อ KPI หรือการตัดสินใจ bridge แหล่งหลักฐาน ผู้รับผิดชอบ และเหตุให้ทบทวน

ความท้าทายสำหรับฝ่ายบริหาร - สร้าง bridge กับความเป็นจริงท้องถิ่น

สถานการณ์: โรงแรมทำ GOP ดีกว่างบ 5% ในสกุลท้องถิ่น แต่ต่ำกว่างบ USD ของเจ้าของ ค่าบริการบังคับรวมอยู่ในรายได้เพื่อการบริหารและแจกจ่ายผ่านเงินเดือน ขณะที่บัญชีตามกฎหมายติดตามกองเงินพนักงานแยกต่างหาก เจ้าของสรุปว่าผลการดำเนินงานแย่ลงและการควบคุมแรงงานล้มเหลว

งานของผู้อ่าน:

• **อธิบาย — **ในหนึ่งประโยค ระบุว่ารายงานแต่ละชุดตอบวัตถุประสงค์อะไร และเหตุใดจึงใช้แทนกันไม่ได้

• แยกความเคลื่อนไหวด้านการดำเนินงาน เงินตรา เงินเดือน และฐานการรายงาน

• ระบุสิ่งที่ไม่สามารถสรุปจากรายงานเจ้าของเพียงอย่างเดียว

• จัดทำบันทึก bridge สี่บรรทัด และหนึ่งรายการในบันทึกการปรับใช้สำหรับวิธีปฏิบัติต่อค่าบริการ

มาตรฐานหลักฐานขั้นต่ำ: คำตอบรักษาการปฏิบัติตามกฎท้องถิ่น กระทบยอดมุมมองเพื่อการบริหารกับตามกฎหมาย แยกผลการแปลงเงินตราออกจากการดำเนินงาน หลีกเลี่ยงข้อสรุปแรงงานที่ไม่มีหลักฐาน และระบุหลักฐานกับผู้รับผิดชอบการตัดสินใจ

ข้อสรุปสำหรับฝ่ายบริหาร

รายงานการดำเนินงานแบบ USALI บัญชีตามกฎหมาย การคำนวณภาษี รายงานผู้ให้กู้ และรายงานเจ้าของ อาจถูกต้องทั้งหมดแต่ตอบคำถามต่างกัน งานวิชาชีพคือเชื่อมรายงานเหล่านั้น โดยไม่ปล่อยให้ความเคลื่อนไหวจากกฎหมาย สัญญา เงินตรา เงินเดือน ภาษี หรือการนำเสนอ ปลอมตัวเป็นผลการดำเนินงานของโรงแรม

Controller ไม่ได้เลือกระหว่าง USALI กับความเป็นจริงท้องถิ่น Controller สร้าง bridge

การตัดสินใจถัดไป: บทที่ 4

ภาคที่ I กำหนดการควบคุมสามข้อ: ตรวจนิยาม เข้าใจบริบทของโรงแรม และทำ bridge ฐานการรายงาน บทที่ 4 จะเข้าสู่บันไดงบผลการดำเนินงาน เพื่อให้ผู้อ่านสามารถระบุระดับรายได้หรือกำไรที่แน่นอนก่อนอธิบายผลต่าง

สรุปภาคที่ I - จากตัวเลขสู่การตัดสินใจ

สิ่งที่ภาคที่ I ได้กำหนด

บทที่ 1 แสดงว่ากิจกรรมโรงแรมเดียวกันสามารถสร้าง KPI ต่างกัน เมื่อมีนิยาม การจัดประเภท การจัดสรร การ mapping จังหวะเวลา หรือหลักตัวหารต่างกัน บทที่ 2 แสดงว่าแม้ตัวเลขมีนิยามสม่ำเสมอ ก็ยังอาจถูกตีความผิด เมื่อประเภทโรงแรม รูปแบบบริการ โครงสร้างรายได้ เส้นทางของแขก หรือโครงสร้างสิ่งที่ควบคุมได้ต่างกัน บทที่ 3 แสดงว่าเดือนเดียวกันอาจปรากฏต่างกันในรายงานการดำเนินงานแบบ USALI บัญชีตามกฎหมาย การคำนวณภาษี แฟ้มเงินเดือน รายงานผู้ให้กู้ หรือสกุลรายงานของเจ้าของ

บทเรียนรวมไม่ใช่ว่าการเปรียบเทียบเป็นไปไม่ได้ แต่การเปรียบเทียบต้องพิสูจน์ความถูกต้อง ก่อนฝ่ายบริหารจะชม ตำหนิ ลดต้นทุน ตั้งราคา พยากรณ์ ทำ benchmark หรือรายงาน ต้องกำหนดฐานของตัวเลขและขอบเขตของข้อสรุป

กรอบการตัดสินใจ HOTS ด้วยสามมุมมอง

บันทึกฐานการตัดสินใจ

ใช้ผลลัพธ์หนึ่งหน้าต่อไปนี้ เมื่อผลต่าง benchmark คำถามเจ้าของ หรือการเปรียบเทียบข้ามโรงแรม ยังไม่น่าเชื่อถือทันที บันทึกนี้ตั้งใจให้สั้น เพื่อปรับปรุงการตัดสินใจ ไม่ใช่กลายเป็นรายงานอีกชุด

ช่องวินิจฉัย

ช่องการตัดสินใจ

การสังเคราะห์จากกรณีปฏิบัติ: การจัดอันดับของเจ้าของ

เจ้าของจัด Hotel Blue Moon ต่ำกว่าอีกโรงแรม เพราะ Blue Moon รายงาน ADR ต่ำกว่าและสัดส่วนแรงงานฝ่ายแม่บ้านสูงกว่า โรงแรมที่นำมาเปรียบเทียบรวมค่าธรรมเนียม destination แบบบังคับไว้ในรายได้ห้องพัก บันทึกพนักงานทำความสะอาดที่จ้างภายนอกเป็นประจำนอกเงินเดือน ดำเนินงานเป็นรีสอร์ตพักผ่อนที่มีรายได้เสริมมากกว่า และรายงานภายใต้ภาระเงินเดือนกับสกุลเงินของเจ้าของที่ต่างกัน

แบบตรวจสอบความเข้าใจตนเอง

ให้คะแนนความสามารถแต่ละข้อจาก 0 ถึง 3: 0 = ยังไม่เข้าใจ; 1 = อธิบายได้; 2 = ประยุกต์ได้เมื่อมีผู้ช่วย; 3 = ปกป้องข้อสรุปและสร้างผลลัพธ์เพื่อการบริหารได้

การควบคุมนิยาม

การควบคุมบริบทและการเปรียบเทียบ

การควบคุมการตัดสินใจ

การตีความความพร้อม

• 24-30: พร้อมเข้าสู่ภาคที่ II ใช้กรอบนี้เป็นการควบคุม ไม่ใช่บทพูดตายตัว

• 16-23: ดำเนินต่อได้ แต่ต้องจัดทำบันทึกฐานการตัดสินใจสำหรับผลต่างและการเปรียบเทียบที่มีสาระสำคัญ

• 0-15: ทบทวนบทที่เกี่ยวข้องในภาคที่ I ก่อนเชื่อ KPI หรือข้อสรุปเจ้าของที่ยังไม่มี bridge

งานระดับเครือ - สร้างการทบทวนที่พร้อมสำหรับการตัดสินใจ

เลือกตัวเลขจริงหรือตัวอย่างที่ฝ่ายบริหารเพิ่งหารือ เช่น ADR, RevPAR, ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อคน, สัดส่วนแรงงาน, ต้นทุนต่อห้องที่มีผู้เข้าพัก, อัตรากำไร GOP, EBITDA หรือผลต่างในสกุลเจ้าของ จัดทำบันทึกฐานการตัดสินใจหนึ่งฉบับโดยใช้แม่แบบด้านบน

ผลงานของคุณต้อง:

• ระบุนิยามและฐานแหล่งข้อมูล

• อธิบายบริบทโรงแรมที่มีสาระสำคัญ

• ทำ bridge สำหรับผลท้องถิ่น กฎหมาย แรงงาน เงินตรา สัญญา หรือรายงานเจ้าของ

• แยกความเคลื่อนไหวจากการดำเนินงานออกจากความเคลื่อนไหวของฐาน

• ระบุข้อสรุปหนึ่งข้อที่มีหลักฐานรองรับ และข้อสรุปหนึ่งข้อที่ยังไม่ปลอดภัย

• สร้างการดำเนินการหนึ่งรายการ พร้อมผู้รับผิดชอบ แหล่งหลักฐาน และจุดทบทวน

Bridge ไปสู่ภาคที่ II

ภาคที่ I กำหนดว่าตัวเลขปลอดภัยสำหรับการตีความหรือไม่ ภาคที่ II จะกำหนดวิธีตรวจสอบ: ระบุระดับงบ เปิด schedule สนับสนุน และทดสอบฐาน KPI ทั้งสองภาคร่วมกันสร้างนิสัยการดำเนินงานที่ใช้ตลอดส่วนที่เหลือของหนังสือ

ประตูความพร้อมสู่ภาคที่ II

นิสัยการดำเนินงานสำหรับส่วนที่เหลือของหนังสือ

บันทึกสะท้อนคิดของผู้อ่าน

กรอกก่อนเริ่มภาคที่ II จุดประสงค์คือเปลี่ยนกรอบนี้เป็นการปรับปรุงการรายงานที่ทำได้ทันทีหนึ่งเรื่อง

ภาคที่ II - แผนที่ก่อนการเดินทาง: งบ Schedules และวินัย KPI

เหตุใดภาคที่ II จึงมาก่อนรายได้

ภาคที่ I กำหนดว่าตัวเลขปลอดภัยสำหรับการตีความหรือไม่ ภาคที่ II กำหนดวิธีตรวจสอบ ก่อนที่หนังสือจะเข้าสู่รายได้ ค่าใช้จ่าย แรงงาน ต้นทุนสนับสนุน และเศรษฐศาสตร์เจ้าของ งบผลการดำเนินงานสรุประบุตำแหน่งความเคลื่อนไหว schedule สนับสนุนเปิดเผยรายละเอียด และการทดสอบ KPI กำหนดว่าการตีความน่าเชื่อถือพอสำหรับคำอธิบายหรือการดำเนินการหรือไม่

แผนที่ตรวจสอบด้วยการควบคุมสามข้อ

แต่ละบทต้องสอนอะไร

วิธีใช้ภาคที่ II

ใช้บทที่ 4 เมื่อมีการพูดถึง “กำไร” โดยไม่ระบุบรรทัด ใช้บทที่ 5 เมื่อกำลังเขียนคำอธิบายจากหน้าสรุป และใช้บทที่ 6 เมื่อ KPI กำลังจะกระตุ้นการดำเนินการ ใช้การควบคุมทั้งสามสำหรับผลต่างรายเดือนที่มีสาระสำคัญทุกครั้ง ตั้งแต่บทที่ 7 เป็นต้นไป ให้ทบทวนการควบคุมสั้น ๆ และนำไปใช้กับธุรกรรม แผนก ตัวหาร หรือการตัดสินใจใหม่ แทนการสอนซ้ำ