Chapitre 1Votre hôtel est-il réellement performant ?

CHAPITRE 1

Votre hôtel est-il réellement performant ?

Votre question : « Mon hôtel semble bien tourner. Comment savoir s’il est réellement performant ? »

Un hôtel animé donne l’impression de bien marcher. Les clients arrivent. Les chambres sont occupées. Le petit-déjeuner est animé. Le restaurant a des clients. Le personnel s’active. Le compte bancaire contient de l’argent. Il est naturel de penser : les affaires doivent bien marcher.

C’est parfois le cas. Parfois, ce ne l’est pas.

Un hôtel peut être animé tout en générant un faible bénéfice. Le chiffre d’affaires peut augmenter alors que le bénéfice baisse. Le bénéfice peut augmenter alors que la trésorerie se tend. Le compte bancaire peut sembler sain alors qu’une grande partie de cet argent est déjà engagée.

Ne jugez pas un hôtel sur un seul chiffre.

Ni sur le taux d'occupation. Ni sur le chiffre d’affaires. Ni sur le bénéfice. Pas même sur le solde bancaire.

Je veux que vous compreniez l’ensemble de la situation financière.

Un hôtel peut paraître sain avant que vous ne regardiez les chiffres

Permettez-moi de vous présenter l’hôtel que j’utiliserai tout au long de ce livre.

Harbour View Hotel est un hôtel indépendant fictif. Il nous offre un exemple cohérent à mesure que nous passons du chiffre d’affaires aux coûts, au bénéfice, à la trésorerie, à la planification et aux décisions du propriétaire.

• 42 chambres
• service de petit-déjeuner
• un restaurant et un bar
• transferts aéroport
• quelques petits services annexes

Ce n’est ni un complexe de luxe ni un grand hôtel de marque. C’est un établissement indépendant centré sur l’hébergement. Le propriétaire participe aux décisions majeures. Un directeur général gère l’exploitation quotidienne. Un comptable tient la comptabilité.

Un récent mois a semblé excellent. L’hôtel était nettement plus animé. Le taux d'occupation a augmenté. Le restaurant a servi davantage de clients.

Le chiffre d’affaires a atteint 139 620 $ contre 126 480 $ le mois précédent. Le chiffre d’affaires a augmenté de plus de 10 %.

Le propriétaire s’attendait à un bénéfice bien plus élevé. Au lieu de cela, le résultat d'exploitation est passé de 23 540 $ à 21 690 $.

L’hôtel a vendu davantage. Mais il a dégagé moins de bénéfice.

Que s’est-il réellement passé ?

Si le seul rapport que je reçois m’indique que le chiffre d’affaires a augmenté de 10 %, je sais quelque chose. Mais je n’en sais pas assez pour gérer l’hôtel. J’ai besoin de savoir

ce qui a généré ce chiffre d’affaires

ce qu’il a coûté de le produire.

pourquoi les coûts ont changé

si le bénéfice obtenu s’est transformé en trésorerie. Et

ce qui risque de se produire ensuite.

Voilà une gestion financière utile.

Harbour View nous offre la première contradiction : l’hôtel est devenu plus animé et a généré davantage de chiffre d’affaires, mais il a dégagé moins de résultat d'exploitation. Pour comprendre comment cela peut arriver, nous devons d’abord suivre l’argent à travers l’hôtel.

Le parcours de l’argent à travers votre hôtel

Avant d’examiner les rapports, les ratios ou les structures comptables, je veux que vous voyiez votre hôtel comme un simple flux économique.

Tout commence avec un client. Le client vous achète quelque chose. Cela génère du chiffre d’affaires. Fournir ce que vous avez vendu génère des coûts. Ce qui reste devient du bénéfice.

Mais le bénéfice doit encore se transformer en trésorerie. Cette trésorerie peut ensuite être nécessaire pour la dette, les investissements, les réserves ou les prélèvements du propriétaire.

Enlarge figureOpen full-size file

Figure 1.1 — Le parcours de l’argent à travers votre hôtel

Presque tout ce que nous ferons plus loin dans ce livre trouve sa place quelque part dans ce schéma.

Lorsque nous parlerons du chiffre d’affaires, nous nous concentrerons sur la partie supérieure. Lorsque nous parlerons des coûts, nous passerons à la partie centrale. Lorsque nous établirons le P&L, nous réunirons chiffre d’affaires et coûts.

Lorsque nous parlerons de trésorerie et de bilan, nous suivrons l’argent au-delà du bénéfice. Lorsque nous établirons le budget et la prévision, nous regarderons vers l’avenir. Lorsque nous envisagerons une rénovation, une extension ou de la dette, nous nous demanderons ce que l’entreprise peut réellement se permettre.

Pour l’instant, je veux seulement que vous voyiez l’ensemble du flux. De nombreux problèmes de reporting commencent lorsque nous examinons une partie de ce flux isolément.

Les quatre idées reçues qui suivent proviennent toutes du fait de juger un point de ce parcours comme s’il représentait l’ensemble de la situation financière.

Idée reçue 1 : un taux d'occupation élevé signifie une bonne performance

Le taux d'occupation est important. Mais il m’indique seulement combien de chambres disponibles j’ai vendues. Il ne m’en dit pas assez sur la qualité de ces ventes.

Prenez deux hôtels de 42 chambres exploités pendant 30 jours. Chacun dispose de 1 260 chambres-nuits disponibles.

Quel hôtel a été le plus performant ?

L’hôtel A affiche un taux d'occupation bien plus élevé. Il a vendu 176 chambres-nuits de plus. Mais l’hôtel B a généré plus de 17 000 $ de chiffre d’affaires supplémentaire sur les chambres.

Cela signifie-t-il automatiquement que l’hôtel B est le meilleur hôtel ? Pas nécessairement.

Ses coûts de distribution pourraient être plus élevés. Ses coûts d’acquisition des clients pourraient être différents. Son positionnement de marché peut être différent. Ses coûts d'exploitation peuvent également différer.

C’est précisément là tout l’enjeu. Le taux d'occupation à lui seul ne permet pas de répondre à la question de la performance.

Enlarge figureOpen full-size file

Figure 1.2 — Le premier piège de la performance

Je recherche souvent un taux d'occupation élevé. Mais je ne veux pas d’un taux d'occupation élevé à n’importe quel prix.

Si je réduis fortement mes tarifs, accorde de fortes remises, paie des commissions élevées et ajoute des prestations incluses coûteuses simplement pour remplir les chambres, l’hôtel peut devenir plus animé sans devenir financièrement plus solide.

Ainsi, une affirmation telle que « Nous avons atteint 90 % de taux d'occupation » ne met pas fin à la discussion. C’en est le début.

• À quel prix ?
• Par quels canaux ?
• Par rapport à quoi ?
• À quel coût ?
• Qu’avons-nous gagné grâce à cela ?

Plus loin, nous présenterons quelques indicateurs chambres qui aideront à répondre à ces questions.

Un hôtel complet n’est utile que lorsque l’activité que vous acceptez a un sens financier.

Idée reçue 2 : si le chiffre d’affaires a augmenté, la performance s’est améliorée

La croissance du chiffre d’affaires semble positive. En général, je préfère voir le chiffre d’affaires augmenter plutôt que baisser. Mais le chiffre d’affaires n’est que le début de l’histoire.

Revenons au Harbour View Hotel.

Le chiffre d'affaires a augmenté de 13 140 $. Les coûts ont augmenté de 14 990 $. L'hôtel a connu une activité plus soutenue. Il a généré davantage de chiffre d'affaires. Mais le résultat d'exploitation a diminué.

J'ai maintenant un problème de gestion qui mérite d'être examiné.

Je ne dis pas immédiatement : « Les coûts sont trop élevés. Réduisez-les. » Ce serait trop simple.

Certains coûts doivent augmenter lorsque l'activité augmente. Davantage de chambres occupées peuvent signifier plus de produits de nettoyage, de blanchisserie, de consommation au petit-déjeuner, d'électricité, d'eau, de frais de traitement des paiements et de commissions OTA.

Si l'hôtel a servi davantage de clients au restaurant, le coût des denrées doit également augmenter.

Les coûts ont-ils augmenté pour une raison valable et au bon rythme ?

Peut-être que Harbour View Hotel a vendu davantage de chambres via une OTA. Le chiffre d'affaires a augmenté, mais les commissions aussi. Peut-être que le taux d'occupation a augmenté parce que les tarifs ont été réduits. Peut-être a-t-on ajouté du personnel occasionnel. Peut-être que les heures supplémentaires ont augmenté. Peut-être qu'une réparation importante a eu lieu pendant le mois. Peut-être que les prix des denrées ont augmenté. Peut-être que davantage de clients ont séjourné, mais que chaque client a dépensé moins.

Peut-être que rien ne va pas. Ou peut-être que plusieurs petits problèmes se sont combinés pour réduire le bénéfice.

C'est pourquoi je ne m'arrête pas au résultat financier. Je recherche la raison opérationnelle qui se cache derrière.

Les chiffres doivent susciter des questions

Un chiffre devient utile lorsqu'il conduit à une question et à une décision. Le chapitre 9 vous propose une technique simple d'analyse du P&L pour y parvenir.

Un rapport financier est utile lorsqu'il m'aide à poser une meilleure question.

Supposons que le rapport indique : chiffre d'affaires 139 620 $. C'est un chiffre.

S'il indique que le chiffre d'affaires a augmenté de 10,4 %, c'est mieux. Je connais maintenant l'écart. Mais je dois toujours savoir pourquoi.

Peut-être que le taux d'occupation a augmenté, que le prix moyen des chambres a baissé, que la part des OTA a augmenté, que le nombre de couverts a augmenté ou que la dépense moyenne au restaurant a diminué.

Je suis maintenant plus proche de l'activité.

Avons-nous créé une bonne croissance, ou avons-nous acheté cette croissance trop cher ?

Pour l'instant, le point important est simple. Un rapport ne doit pas se terminer par le chiffre. Le chiffre doit ouvrir une conversation.

Idée reçue 3 : Un bénéfice signifie que l'argent devrait être à la banque

C'est l'une des sources de frustration les plus fréquentes pour les propriétaires.

Le P&L indique que l'hôtel a réalisé un bénéfice. Vous regardez le compte bancaire et demandez : « Alors, où est l'argent ? »

Il existe de nombreuses réponses possibles.

• Certains clients ont séjourné à l'hôtel, mais leurs entreprises n'ont pas encore payé.
• Une OTA ou un prestataire de traitement des paiements n'a pas encore réglé les sommes dues.
• L'hôtel a acheté des stocks ou des équipements.
• Un fournisseur a été payé plus tôt que prévu.
• Le principal d'un emprunt a été remboursé.
• Le propriétaire a retiré de l'argent.
• Les impôts ont été payés.

Le P&L et le compte bancaire répondent donc à des questions différentes.

Le bénéfice vous indique ce que l'hôtel a gagné. La trésorerie vous indique ce que l'hôtel peut payer. Vous devez comprendre les deux.

Imaginez que Harbour View Hotel affiche un résultat d'exploitation de 21 690 $. Au cours de la même période, 8 400 $ de factures de clients entreprises restent impayées, 12 000 $ ont été payés pour remplacer des équipements de climatisation et 5 000 $ de principal d'emprunt ont été remboursés.

Je n'ai pas besoin de vous enseigner les écritures comptables pour expliquer le problème. L'hôtel peut réaliser un bénéfice tout en subissant une diminution de sa trésorerie.

Plus loin dans ce livre, nous établirons un rapprochement simple entre le bénéfice et la trésorerie.

D'APRÈS MON EXPÉRIENCE — QUAND LE BÉNÉFICE ÉTAIT DANS LE CONGÉLATEUR
Dans un hôtel avec lequel j'ai travaillé, l'équipe a acheté une grande quantité de produits surgelés destinée à couvrir environ six à huit mois de consommation future. L'hôtel a connu un mois rentable. Mais lorsque les propriétaires ont demandé où était la trésorerie, une grande partie n'était plus disponible sur le compte bancaire. Elle avait été transformée en stocks.
L'hôtel n'était pas soudainement devenu non rentable. Le calendrier de la trésorerie avait changé. Nous avions utilisé la trésorerie d'aujourd'hui pour des stocks qui soutiendraient les mois à venir. Cette expérience est l'une des raisons pour lesquelles je distingue toujours le bénéfice de la trésorerie. Le P&L peut m'indiquer que l'hôtel a gagné de l'argent. Il ne peut pas, à lui seul, m'indiquer si cet argent est encore disponible pour les salaires, les fournisseurs, la dette, les investissements ou les retraits.
Nous reviendrons en détail sur ce point dans les chapitres consacrés au passage du bénéfice à la trésorerie, au besoin en fonds de roulement et à la saisonnalité.

Idée reçue 4 : Avoir de l'argent à la banque signifie que vous pouvez le dépenser

L'erreur inverse se produit également. Vous consultez le compte bancaire. Il y a beaucoup d'argent. L'hôtel semble donc financièrement à l'aise.

Mais chaque dollar à la banque n'est pas nécessairement disponible pour que vous l'utilisiez.

Harbour View Hotel a un solde bancaire de 78 400 $. Cela paraît sain.

Mais l'hôtel sait également que ces montants sont déjà liés à des séjours futurs ou à des obligations à venir :

Le solde bancaire est de 78 400 $. Les engagements connus totalisent 71 300 $. Il ne reste que 7 100 $ avant de tenir compte de la réserve de trésorerie minimale que l'hôtel devrait conserver pour ses activités normales.

Enlarge figureOpen full-size file

Figure 1.3 — Le solde bancaire n'est pas de la trésorerie disponible

C'est important lorsque vous décidez de retirer de l'argent, de rénover des chambres, de remplacer des équipements, d'effectuer un remboursement anticipé d'emprunt, d'embaucher davantage de salariés ou d'ouvrir une nouvelle installation.

Ne demandez pas seulement : « Avons-nous de l'argent à la banque ? » Demandez : « Quel montant de trésorerie est réellement disponible après les engagements de l'entreprise ? »

Que signifie réellement une bonne performance hôtelière ?

À ce stade, vous avez peut-être remarqué que je ne vous ai pas donné un seul chiffre qui définit un bon hôtel. C'est délibéré.

Un hôtel est performant lorsque plusieurs aspects de l'activité fonctionnent ensemble. Je trouve utile d'envisager la performance sous cinq angles simples.

1. Performance commerciale

Les clients achètent-ils ce que vous vendez ?

Pour les chambres, cela inclut le nombre de chambres vendues, le prix et la provenance des réservations. Pour un restaurant, cela peut inclure le nombre de clients et leurs dépenses. Les mesures exactes dépendront de votre hôtel.

2. Rentabilité

Après avoir généré du chiffre d’affaires, en conservez-vous suffisamment ?

Un hôtel qui génère un chiffre d’affaires important mais en absorbe presque la totalité en coûts ne crée peut-être pas suffisamment de valeur. Je dois donc comprendre à la fois le chiffre d’affaires et le coût nécessaire pour le générer.

3. Trésorerie

Le bénéfice se transforme-t-il en trésorerie ?

L’hôtel peut-il payer les salaires, les fournisseurs, les impôts et la dette ? Dispose-t-il de suffisamment de trésorerie pour traverser une période difficile ? Peut-il financer les travaux d’entretien nécessaires ?

4. Santé financière

Que possède l’hôtel ? Qu’est-ce qui est dû à l’hôtel ? Que doit l’hôtel à des tiers ?

Les dettes sont-elles gérables ? L’entretien est-il reporté faute de trésorerie ? L’entreprise se renforce-t-elle ou survit-elle simplement de mois en mois ?

5. Perspectives

Que risque-t-il de se passer ensuite ?

Un bon mois peut masquer un avenir fragile. Un mois faible peut aussi précéder une forte haute saison. Je souhaite donc avoir une certaine visibilité sur les réservations à venir, les tarifs attendus, les dépenses importantes, la masse salariale, les fournisseurs, les impôts, la dette, les dépenses d’investissement et la trésorerie attendue.

Cinq questions que j’utilise pour gérer les chiffres

Tout au long de ce livre, je reviendrai à cinq questions. Elles constituent la boucle de gestion de base que je vous recommande en tant que propriétaire ou propriétaire-exploitant.

Enlarge figureOpen full-size file

Figure 1.4 — La boucle du propriétaire en cinq questions

1. CONSTATER — Que s’est-il passé ?

Qu’avez-vous vendu ? Qu’avez-vous dépensé ? Qu’avez-vous gagné ? De quelle trésorerie disposez-vous ?

2. EXPLIQUER — Pourquoi cela s’est-il produit ?

Le résultat a-t-il été déterminé par le volume, le prix, le mix des ventes, le mix des canaux, la productivité, la consommation, le gaspillage ou un événement ponctuel ?

3. ÉVALUER — Est-ce bon ou mauvais ?

Comparez le résultat au budget, à l’année dernière, à l’historique récent, à vos attentes et au contexte de marché pertinent.

4. ANTICIPER — Que se passe-t-il ensuite ?

À quoi ressemblent les réservations, les tarifs, les coûts, la trésorerie, les engagements et les risques au cours des prochaines semaines et des prochains mois ?

5. AGIR — Que devez-vous faire ?

Modifier les prix ? Maîtriser un coût ? Modifier les effectifs ? Améliorer les recouvrements ? Reporter une dépense ? Préserver la trésorerie ? Investir ?

Vous n’avez pas besoin d’être comptable pour poser ces questions. La plupart sont des questions de gestion. La finance vous apporte les éléments nécessaires pour y répondre.

Appliquons les cinq questions à Harbour View Hotel

Nous savons que Harbour View Hotel a connu un mois chargé. Le chiffre d’affaires a augmenté. Le bénéfice a diminué. Parcourons la boucle de gestion.

CONSTATER — Que s’est-il passé ?

L’hôtel a enregistré un taux d'occupation plus élevé, un chiffre d’affaires total plus élevé, des coûts d'exploitation plus élevés et un résultat d'exploitation plus faible.

Cela décrit le résultat. Cela ne l’explique pas. Je poursuis donc.

EXPLIQUER — Pourquoi cela s’est-il produit ?

Supposons qu’un examen plus approfondi montre que l’hôtel a vendu davantage de chambres, que le prix moyen des chambres a diminué, qu’un pourcentage plus important de réservations est passé par les OTA, que les commissions OTA ont augmenté, que la masse salariale a augmenté en raison de l’ajout de services et du recours aux heures supplémentaires, que le nombre de couverts du restaurant a augmenté et que la dépense moyenne par client au restaurant a diminué.

Le résultat financier commence alors à faire le lien avec l’exploitation. Le chiffre d’affaires n’a pas simplement augmenté. Il a augmenté d’une manière particulière. Et cette manière a affecté le bénéfice.

ÉVALUER — Est-ce bon ou mauvais ?

Comparez maintenant le résultat à un élément pertinent. Peut-être que le chiffre d’affaires était supérieur au budget, que le taux d'occupation était supérieur à celui de l’année dernière, que le tarif moyen était inférieur au budget, que la part des OTA était plus élevée que prévu, que la masse salariale dépassait le niveau attendu pour ce volume d’activité et que le résultat d'exploitation était inférieur au budget.

Le mois a été commercialement solide. Mais la qualité du chiffre d’affaires et le coût nécessaire pour le générer exigent de l’attention. C’est plus utile que de dire soit « Nous avons eu un excellent mois », soit « Les coûts sont trop élevés. »

ANTICIPER — Que se passe-t-il ensuite ?

Supposons que les réservations pour le mois prochain soient actuellement plus faibles, que plusieurs week-ends à forte demande soient encore disponibles, qu’une importante créance client entreprise reste impayée, que l’assurance annuelle soit exigible le mois prochain, qu’une échéance de prêt approche et que deux unités de climatisation puissent devoir être remplacées.

Le mois dernier compte. Mais votre prochaine décision doit tenir compte de ce qui vous attend.

AGIR — Que devez-vous faire ?

Vous et le directeur général pouvez décider de revoir la tarification pour les dates à forte demande, de réduire les remises inutiles, d’examiner la dépendance aux OTA, de comparer les heures travaillées avec le volume réel d’activité, de relancer les comptes entreprises en retard, de préserver suffisamment de trésorerie pour les engagements à venir et de reporter un achat non essentiel.

Remarquez ce qui s’est passé. Nous avons commencé par « Le chiffre d’affaires a augmenté de 10,4 %. » Nous avons terminé par des actions de gestion précises. C’est ce que je veux que le reporting financier permette d’accomplir.

Un meilleur reporting ne signifie pas davantage de reporting

À ce stade, vous vous dites peut-être : « Ai-je maintenant besoin de beaucoup plus de rapports ? »

Non.

L’objectif de ce livre est presque l’inverse. Je veux que vous disposiez de moins de rapports, mais de meilleurs rapports.

Un rapport utile doit vous aider à voir ce qui s’est passé, à comprendre pourquoi, à identifier ce qui exige de l’attention, à anticiper et à prendre une décision.

Plus de détails n’est pas automatiquement mieux.

Supposons que votre hôtel génère 200 $ par mois grâce à un petit service accessoire. Vous n’avez probablement pas besoin d’un département distinct, de quinze codes comptables, de trois KPI et d’une analyse départementale mensuelle.

Si ce niveau de détail supplémentaire ne change pas une décision, il risque simplement de créer du travail.

Mais si les transferts aéroport génèrent un chiffre d’affaires significatif, entraînent des coûts externes élevés et suscitent des plaintes fréquentes de la part des clients, vous souhaiterez peut-être les examiner séparément.

Ces informations supplémentaires vous aideront-elles à comprendre, à contrôler, à planifier ou à décider ?

Si la réponse est non, demandez-vous pourquoi vous les collectez.

Votre comptable voit des chiffres. Vous devez voir l’entreprise.

Votre comptable ou aide-comptable joue un rôle important. De bons enregistrements comptables sont essentiels. Mais vous avez besoin de quelque chose de différent d’un ensemble de transactions correctement enregistrées.

Vous avez besoin de chiffres qui expliquent l’entreprise.

La comptabilité peut vous indiquer : les charges de commissions OTA étaient de 8 420 $.

Le reporting de gestion doit vous aider à vous demander : pourquoi les commissions ont-elles atteint 8 420 $ ?

Peut-être que le chiffre d’affaires OTA a augmenté. Peut-être que le mix des canaux a changé. Peut-être que les remises ont augmenté. Peut-être que les réservations directes ont diminué. Peut-être que l’hôtel a utilisé une promotion OTA.

Le chiffre comptable peut être exact. Mais la discussion de gestion commence lorsque vous le reliez à sa cause opérationnelle.

Cette distinction deviendra importante plus loin dans le livre. Votre système comptable contient des informations financières. Votre PMS, votre POS et vos autres systèmes opérationnels contiennent des informations opérationnelles. Un reporting de gestion utile les réunit.

Ne vous demandez pas trop vite si un chiffre est « bon »

Vous pouvez naturellement vous demander : un taux d'occupation de 75 % est-il bon ? Une masse salariale de 30 % est-elle trop élevée ? Un coût des denrées de 32 % est-il acceptable ? Une marge bénéficiaire de 20 % est-elle bonne ?

Les références comparatives peuvent parfois aider. Mais méfiez-vous des réponses universelles.

Un lodge isolé et un hôtel de ville peuvent avoir des besoins en personnel très différents. Un hôtel avec un restaurant à service complet ne peut pas être comparé directement à un hôtel proposant uniquement des chambres. Un resort saisonnier peut devoir générer l’essentiel de sa trésorerie annuelle sur une période relativement courte. Un hôtel en rénovation peut temporairement afficher des coûts inhabituels.

Je commence donc généralement par des comparaisons plus utiles :

• Que prévoyiez-vous ?
• Que s’est-il passé l’année dernière ?
• Que s’est-il passé au cours des derniers mois ?
• Le modèle économique a-t-il changé ?
• Le marché a-t-il changé ?
• Quel facteur opérationnel explique l’écart ?

Une référence comparative peut alors apporter du contexte. Elle ne doit pas remplacer la réflexion.

Signaux d’alerte que je n’ignorerais pas

Ce sont des questions simples. Les poser systématiquement change la qualité de la discussion.

La gestion financière ne consiste pas seulement à expliquer le passé

Le reporting traditionnel se concentre souvent sur le mois précédent. C'est nécessaire. Mais ce n'est pas suffisant.

Une fois le mois terminé, vous ne pouvez plus le changer. Vous pouvez en tirer des enseignements. Vous pouvez agir en conséquence. Mais vous ne pouvez pas le changer.

La vraie valeur apparaît lorsque vous utilisez le passé pour prendre une meilleure décision pour l'avenir.

Par exemple, le mois dernier vous indique que l'activité des OTA a fortement augmenté. Les réservations actuelles vous indiquent que la demande du mois prochain est forte. La décision n'est pas de vous plaindre de la commission du mois dernier. Elle peut consister à réduire les disponibilités inutiles sur les OTA ou les remises pour les prochaines dates de forte demande.

Autre exemple : le mois dernier vous indique que la masse salariale a dépassé le budget. La raison était les heures supplémentaires. La prévision du taux d'occupation du mois prochain est plus faible. La décision peut être d'ajuster le planning avant que le coût ne soit engagé.

C'est pourquoi ce livre passe de ce qui s'est passé, à pourquoi, à ce qui se passera ensuite, puis à ce que vous devriez faire maintenant.

À vous maintenant, dans votre hôtel

À retenir

1. Une forte activité ne signifie pas automatiquement que l'hôtel est rentable.

Le taux d'occupation compte, mais le prix, le mix et les coûts comptent aussi.

2. La croissance du chiffre d'affaires ne suffit pas.

Vous devez savoir ce qui a généré le chiffre d'affaires et ce qu'il a fallu dépenser pour le générer.

3. Le bénéfice et la trésorerie sont deux choses différentes.

Un hôtel peut être rentable tout en subissant des tensions de trésorerie.

4. Le solde bancaire n'est pas la même chose que l'argent disponible à dépenser.

Une partie de la trésorerie peut déjà concerner de futurs clients ou des obligations à venir.

5. Tout chiffre utile devrait à terme conduire à une décision.

Utilisez la boucle : VOIR → EXPLIQUER → ÉVALUER → ANTICIPER → AGIR.

Question suivante

À ce stade, je ne vous ai délibérément pas présenté de rapport financier détaillé.

C'est ce qui vient ensuite.

Je voulais d'abord que nous nous accordions sur ce que nous cherchons à comprendre.

Votre hôtel a un résultat commercial. Il a un bénéfice. Il a une situation de trésorerie. Il a des obligations financières. Et il a un avenir.

Vous n'avez pas besoin de centaines de chiffres pour voir cela. Vous avez besoin des bons chiffres.

Ils devraient vous aider à comprendre ce qui s'est passé, pourquoi, si c'est bon ou mauvais, ce qui se passera ensuite et ce que vous devriez faire.

La question suivante est donc simple :

Que devriez-vous réellement connaître chaque mois ?