Chapitre 2Que doit réellement savoir un propriétaire ?

CHAPITRE 2

Que doit réellement savoir un propriétaire ?

Votre question : « Que devrais-je pouvoir consulter chaque mois sans me noyer dans les rapports ? »

Nous sommes le dixième jour du mois. Votre comptable vous envoie les rapports mensuels. Il y a un P&L détaillé. Une balance générale. Un rapprochement bancaire. Les créances clients. Les dettes fournisseurs. La masse salariale. Les statistiques du PMS. Les relevés des OTA. Peut-être aussi plusieurs fichiers Excel.

Les rapports sont peut-être exacts. Ils sont peut-être même bien préparés. Mais après les avoir parcourus, vous vous posez toujours une question tout à fait légitime :

Alors, quels ont été nos résultats, concrètement ?

C’est le problème que je souhaite résoudre dans ce chapitre. La réponse n’est généralement pas un rapport supplémentaire. C’est une vision plus claire des informations dont vous disposez déjà.

Votre comptable peut avoir besoin d’enregistrements détaillés. Votre directeur général peut avoir besoin de rapports opérationnels. Les responsables de service peuvent avoir besoin de davantage de détails dans leurs domaines respectifs. Tout cela est nécessaire.

Mais le rapport que vous utilisez pour gérer l’hôtel a un objectif différent.

MON EXPÉRIENCE — QUAND UN RAPPORT JUSTE ARRIVAIT TROP TARD
Lorsque j’ai pris la responsabilité d’un groupe hôtelier comptant plusieurs établissements, une grande partie des informations de gestion était préparée manuellement. Le reporting consolidé pouvait prendre environ 20 jours. Lorsque nous discutions du mois précédent, une grande partie du délai de décision était déjà écoulée. Les établissements ne disposaient pas non plus systématiquement de leur propre performance après consolidation, de sorte que l’information ne parvenait pas aux personnes qui pouvaient agir en conséquence.
J’ai commencé à travailler avec l’équipe sur une clôture plus rapide, un reporting plus cohérent et des discussions sur le P&L de chaque établissement. La leçon m’est restée : la qualité du reporting ne se limite pas à l’exactitude. Le calendrier et le retour d’information comptent aussi. Un rapport peut être juste et arriver malgré tout trop tard pour permettre de piloter l’activité.
Si les décisions de tarification, de personnel, d’achat, de recouvrement ou de trésorerie ont déjà été prises, le rapport se contente surtout d’expliquer le passé. Un reporting utile vous donne les informations alors qu’il est encore temps d’agir.

Votre rapport mensuel destiné au propriétaire ne doit pas être un dossier comptable. Il doit être un dossier d’aide à la décision.

Plus d’informations ne signifie pas automatiquement de meilleures informations

Les hôtels indépendants disposent souvent de plus d’informations qu’ils ne le pensent.

Le PMS sait combien de chambres étaient disponibles et ont été vendues. Les canaux de réservation savent d’où provenaient les réservations. Le POS sait ce que les clients du restaurant ont acheté. Les registres de masse salariale indiquent les effectifs et les heures travaillées. Le système comptable sait ce qui a été facturé, payé et dépensé.

Le problème est que ces éléments arrivent souvent séparément.

Vous pouvez recevoir de nombreuses pages de détails tout en ayant du mal à répondre à cinq questions fondamentales :

• Que s’est-il passé ?
• Pourquoi cela s’est-il produit ?
• Est-ce positif ou négatif ?
• Que va-t-il se passer ensuite ?
• Que dois-je faire ?

C’est pourquoi je distingue le reporting détaillé de la vision dont vous avez besoin pour gérer l’hôtel.

Votre système de reporting comporte trois niveaux

Un rapport simple destiné au propriétaire n’est que la couche supérieure. Il fonctionne parce que les détails qui le sous-tendent sont organisés, enregistrés et disponibles lorsque vous devez les examiner.

Je trouve utile de considérer le système de reporting selon trois niveaux :

• Synthèse du propriétaire — le petit nombre d’indicateurs, d’exceptions, de risques et d’actions dont vous devez discuter.
• Rapports mensuels sur les facteurs déterminants — les rapports d’appui qui relient les résultats financiers à l’activité qui les a générés.
• Données source — le PMS, le POS, la masse salariale, les journaux opérationnels, les relevés de compteurs, les ordres de travail et les registres comptables où les informations d’origine sont saisies.

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Aperçu du tableau de bord — Le propriétaire commence par le haut, tandis que des données source fiables et les rapports sur les facteurs déterminants étayent la discussion.

Cette distinction devient importante dans les chapitres suivants. Le chapitre 4 présentera les données minimales nécessaires pour les facteurs déterminants du chiffre d’affaires. Le chapitre 6 fera de même pour les coûts. Le chapitre 8 reliera ensuite ces données au PMS, au POS, à la masse salariale, aux journaux opérationnels, au système comptable et au plan comptable.

Vous n’avez pas besoin de tout mettre en place d’un seul coup. L’important est de savoir quelles informations doivent exister avant de demander au système de reporting d’expliquer le résultat.

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Figure 2.1 — Les rapports détaillés restent disponibles, mais la vision du propriétaire se concentre sur les décisions.

Je ne vous suggère pas de jeter les rapports détaillés.

Je suggère qu’ils se trouvent derrière la première page, prêts à être consultés lorsque vous devez approfondir un point.

La première page doit vous indiquer où regarder.

Les cinq blocs que je souhaite vous présenter

Dans le chapitre 1 nous avons suivi le parcours complet de l’argent dans l’hôtel. Nous pouvons maintenant transformer cette vue d’ensemble en une présentation mensuelle pratique.

J’organiserais la discussion autour de votre première page en cinq blocs.

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Figure 2.2 — Une présentation mensuelle simple pour le propriétaire : activité, bénéfice, trésorerie, perspectives et actions.

Ce n’est pas encore le tableau de bord final. Nous le construirons plus tard.

Pour l’instant, je veux que vous visualisiez l’objectif. Les chapitres suivants vous montreront comment construire les informations qui sous-tendent chaque bloc.

1. Performance commerciale — Qu’avons-nous vendu ?

Le premier bloc m’indique si les clients achètent ce que l’hôtel propose, qui ils sont et d’où ils viennent. Pour un hôtel indépendant principalement axé sur les chambres, je commence généralement par quelques indicateurs tels que :

• chambres vendues et taux d’occupation ;
• prix moyen des chambres ;
• chiffre d'affaires Hébergement ;
• répartition de la demande de chambres et des canaux de réservation — par exemple, clientèle entreprises/groupes et réservations directes/OTA — lorsque ces distinctions influencent la décision ;
• chiffre d’affaires significatif de la restauration, des boissons ou des activités annexes.

Je n’ai pas besoin d’avoir chaque type de chambre, chaque code tarifaire et chaque source de réservation sur la page destinée au propriétaire. Ces détails doivent être disponibles lorsqu’un point doit être examiné. À ce niveau, je veux répondre à une question :

Comment l’hôtel a-t-il généré son chiffre d’affaires ?

2. Rentabilité — Qu’avons-nous conservé ?

Le chiffre d’affaires m’indique ce que les clients nous ont payé. Il ne m’indique pas quelle valeur l’hôtel a conservée après avoir fourni le service. C’est pourquoi le deuxième bloc doit présenter suffisamment d’informations pour comprendre la rentabilité.

• chiffre d’affaires total ;
• principaux groupes de coûts d’exploitation ;
• résultat d'exploitation ;
• marge du résultat d’exploitation ;
• éléments exceptionnels significatifs ayant modifié le résultat.

Encore une fois, il ne s’agit pas d’un cours complet sur le P&L. Nous construirons le P&L plus tard, après avoir bien compris la structure des revenus et des coûts.

Pour l’instant, l’objectif est simple :

L’hôtel a-t-il transformé son chiffre d’affaires en un résultat d’exploitation suffisant ?

3. Trésorerie — Que l’hôtel peut-il réellement payer ?

Le troisième bloc nous ramène à la distinction établie au chapitre 1. Le bénéfice et la trésorerie sont différents. Une vision utile pour le propriétaire doit donc aller au-delà du solde bancaire.

Selon votre hôtel, je pourrais souhaiter voir :

• solde bancaire ;
• la trésorerie réellement disponible après les engagements connus ;
• créances clients échues ;
• les principales obligations envers les fournisseurs ;
• les impôts et la masse salariale à payer prochainement ;
• remboursements de dette ;
• les engagements importants en dépenses d’investissement.

Le format exact peut rester simple. Je voudrais simplement savoir si l’hôtel peut honorer ses obligations et s’il dispose d’une marge de manœuvre suffisante pour une nouvelle décision.

L’hôtel peut-il financer ce qu’il doit faire ensuite ?

4. Perspectives — Que risque-t-il de se passer ensuite ?

C’est la partie qui manque à de nombreux rapports mensuels. Ils expliquent le mois qui vient de se terminer, puis s’arrêtent là. C’est utile pour apprendre. Ce n’est pas suffisant pour piloter l’activité.

Une fois le mois clôturé, personne ne peut le modifier. La vraie valeur vient de l’utilisation de ce que vous allez apprendre pour influencer ce qui se passera ensuite. Selon l’établissement, les perspectives peuvent inclure :

• les réservations enregistrées pour les 30 60 ou 90 prochains jours ;
• le taux d’occupation et le prix des chambres attendus ;
• les périodes de forte et de faible demande ;
• les évolutions connues de la masse salariale ou des fournisseurs ;
• les paiements d’impôts, de dette ou d’assurance ;
• dépenses d’investissement prévues ;
• les principaux risques ou opportunités.

Ne laissez pas votre rapport mensuel s’arrêter au dernier jour du mois dernier.

5. Actions et exceptions — Que faut-il examiner ?

Un rapport n’est pas complet simplement parce qu’il contient les bons chiffres. Il devient utile lorsque les écarts importants conduisent à une action. Par exemple, le rapport peut montrer que :

• la part des OTA a fortement augmenté ;
• la productivité de la masse salariale s’est dégradée ;
• une créance client entreprise est échue ;
• la consommation d’électricité est inhabituelle ;
• les tarifs sont bas sur des dates de forte demande ;
• un engagement de trésorerie important approche.

Je ne me contenterais pas d’énumérer ces points. Lorsqu’une action est requise, je veux que quatre éléments soient clairs :

Plus tard, nous ajouterons l’impact attendu et formaliserons cela dans le processus de revue mensuelle.

Pour l’instant, le principe important est le suivant :

Tout chiffre nécessitant une action doit avoir un responsable et une échéance.

Aperçu : le tableau de bord final du propriétaire

Au chapitre 20 cela prendra la forme d’une page destinée au propriétaire, indiquant ce qui s’est passé, si cela est important, ce qui a changé, ce qui est susceptible de se produire ensuite et ce qui nécessite une action. Si un point doit être analysé, la page vous indique où regarder ensuite.

À quoi cela ressemble au Harbour View Hotel

Revenons au Harbour View Hotel, l’établissement de 42 chambres du chapitre 1.

Les rapports détaillés existent toujours. Mais je peux résumer beaucoup plus clairement l’échange avec le propriétaire.

Je peux désormais décrire le mois en quelques phrases :

Le chiffre d’affaires a été plus élevé grâce à l’amélioration du taux d’occupation, mais le tarif moyen et le mix de canaux ont été moins favorables que prévu. La commission et la masse salariale ont donc progressé plus vite que le chiffre d’affaires, laissant le résultat d’exploitation sous le budget. La trésorerie semble suffisante, mais les engagements à venir et un compte client entreprise échu requièrent une attention particulière. Nous examinerons la tarification des dates de pointe, l’inventaire OTA, les encaissements et les heures supplémentaires avant la prochaine revue.

Cette brève explication ne remplace pas les rapports détaillés. Elle m’indique quels rapports détaillés méritent d’être consultés.

Un chiffre seul est rarement suffisant

Supposons que votre rapport indique :

Taux d'occupation : 78,6 %

Est-ce satisfaisant ? Vous ne pouvez pas encore répondre. Ajoutez maintenant le budget : 81,0 %. Nous sommes en dessous du budget. Ajoutez maintenant l’année dernière : 73,4 %. Notre performance reste meilleure que sur la même période l’année dernière. Ajoutez maintenant le prix moyen des chambres : 88,40 $, contre un budget de 92,00 $.

La lecture de la situation change encore.

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Figure 2.3 — Le contexte change la signification d’un même chiffre.

C’est pourquoi je souhaite habituellement qu’un chiffre important soit accompagné d’une comparaison utile. Cette comparaison peut être :

• le budget ;
• le mois précédent ;
• l'année précédente ;
• la dernière prévision ;
• un contexte de marché ou un benchmark pertinent.

Vous n’avez pas besoin de toutes les comparaisons à côté de chaque chiffre. Vous pouvez utiliser la comparaison qui vous aide à évaluer le résultat actuel.

CHIFFRE + CONTEXTE = UNE MEILLEURE QUESTION

Les résultats indiquent quoi. Les leviers aident à expliquer pourquoi.

Un rapport financier me fournit des résultats financiers. Mais la plupart des résultats financiers importants sont générés par des leviers opérationnels.

Par exemple, le Harbour View Hotel affiche un chiffre d'affaires Hébergement d’environ 87 500 $. Ce chiffre devient beaucoup plus utile lorsque je peux également voir les informations opérationnelles qui le sous-tendent.

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Figure 2.4 — Les résultats financiers et les leviers opérationnels vont de pair.

Nous examinerons ces relations plus en détail plus tard. Pour l’instant, je veux que vous reconnaissiez le schéma. Le chiffre d'affaires Hébergement dépend du nombre de chambres disponibles, des chambres vendues, du prix et du mix. Le chiffre d’affaires de la restauration dépend du nombre de clients servis et de leurs dépenses. La masse salariale dépend des effectifs, des heures travaillées, des taux de rémunération et de la productivité. Les charges d’utilité dépendent de l’utilisation comme du prix.

C’est pourquoi un reporting de gestion utile combine généralement deux types d’informations :

Le chiffre comptable est important. Le levier opérationnel vous aide à le comprendre.

Des niveaux de détail différents selon les personnes

Le reporting devient notamment complexe lorsque l’on essaie de faire en sorte qu’un seul rapport serve à tout le monde. Cela fonctionne rarement. Vous, votre directeur général, un responsable de restaurant et le comptable n’avez pas besoin du même niveau de détail.

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Figure 2.5 — La vue du propriétaire se situe au-dessus du niveau de détail opérationnel et comptable.

Vous

Vous avez besoin du résultat principal, des principaux leviers, des risques majeurs et des décisions qui requièrent votre attention.

Votre directeur général

Le directeur général a généralement besoin de plus de détail opérationnel, car il doit traduire le résultat financier en décisions relatives aux effectifs, à la tarification, aux achats, au service et à d’autres opérations.

Responsables de département ou de fonction

Ils ont besoin de suffisamment de détails pour gérer les domaines qu’ils contrôlent.

Votre comptable ou teneur de livres

Ils ont besoin du détail des transactions et des pièces justificatives nécessaires à une comptabilité exacte, au contrôle, à la fiscalité et aux obligations légales.

Ces quatre niveaux sont tous importants. L’erreur consiste à faire lire au propriétaire le niveau le plus détaillé avant de lui présenter la synthèse.

Un reporting mensuel ne signifie pas que tout est mensuel

Certaines décisions ne peuvent pas attendre la clôture des comptes. Si demain est un samedi de forte demande et qu’il vous reste dix chambres disponibles, le P&L du mois prochain arrivera trop tard pour vous aider à les tarifer.

Si une créance importante devient échue, vous ne souhaiterez peut-être pas attendre quatre semaines avant de la relancer.

Si le planning de la semaine prochaine est trop chargé au regard du taux d'occupation attendu, vous devez le savoir avant que ce planning ne se transforme en coût de masse salariale.

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Figure 2.6 — Adaptez la fréquence de l’information à la rapidité avec laquelle vous pouvez encore influer sur la décision.

Je vous proposerais donc une règle simple :

La fréquence du reporting doit correspondre à la rapidité de la décision.

Un dossier mensuel destiné au propriétaire peut rester la principale revue formelle. Les informations quotidiennes et hebdomadaires doivent soutenir les décisions qui ne peuvent pas attendre.

Ne mettez pas tout sur le tableau de bord

Une fois que les propriétaires ont constaté la valeur d’un meilleur reporting, un autre problème apparaît souvent. Nous commençons à ajouter des indicateurs. Puis nous en ajoutons quelques autres. Le tableau de bord devient rapidement un autre rapport détaillé.

Si chaque chiffre est important, aucun ne l’est.

C’est là que j’applique le test consistant à déterminer si un détail distinct modifierait une décision. Supposons que les transferts aéroport représentent moins de 1 % de votre chiffre d’affaires et soient simples sur le plan opérationnel. Vous n’avez probablement pas besoin de cinq KPI relatifs aux transferts sur votre page destinée au propriétaire.

Mais supposons que les transferts génèrent 12 % du chiffre d’affaires, impliquent des prestataires externes, suscitent de fréquentes plaintes de clients et présentent des marges incertaines. Ils méritent alors peut-être une attention distincte.

Le même test s’applique aux spas, aux événements, aux activités, à la blanchisserie, au parking, à la vente au détail, au minibar et aux autres services.

Je demanderais :

Le fait de voir cela séparément m’aidera-t-il à comprendre, contrôler, planifier ou prendre une décision ?

Dans le cas contraire, conservez le détail derrière le rapport.

Un bon reporting attire votre attention sur les exceptions

Un coût stable ne nécessite pas une longue explication chaque mois.

Un coût qui augmente soudainement de 18 % en nécessite probablement une.

Un résultat de taux d'occupation exactement conforme à vos attentes peut ne nécessiter aucune action.

Une baisse inattendue du tarif sur vos dates les plus fortes mérite votre attention.

Un rapport utile vous aide donc à distinguer une variation normale d’un élément suffisamment significatif pour être analysé.

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Figure 2.7 — Un filtre simple pour déterminer ce qui mérite l’attention de la direction.

Toute différence ne constitue pas un problème. Certaines évolutions s’expliquent par des raisons commerciales valables. L’objectif n’est pas de créer une alerte chaque fois qu’un chiffre évolue. L’objectif est de savoir quand l’évolution est suffisamment importante, inhabituelle ou significative pour justifier une question.

Votre rapport mensuel doit raconter une brève histoire

Si le système de reporting fonctionne, vous devez pouvoir résumer le mois sans lire l’intégralité du dossier à voix haute. Un résumé mensuel utile pourrait ressembler à ceci :

Le taux d'occupation a dépassé celui de l’année dernière, mais est resté inférieur au budget. Le chiffre d’affaires a tout de même fini légèrement au-dessus du budget grâce à une activité de restauration plus forte. Le tarif des chambres a été plus faible que prévu, car le mix OTA a augmenté. La masse salariale et la commission ont donc progressé plus vite que le chiffre d’affaires, laissant le bénéfice sous le budget. Les réservations pour le mois prochain sont plus faibles ; nous protégerons donc le tarif pendant les deux week-ends de pointe, réduirons les remises OTA inutiles, ajusterons le planning et encaisserons la créance client entreprise échue.

Notez ce que contient ce résumé.

Commencez par la synthèse. Approfondissez si nécessaire.

Une page simple destinée au propriétaire ne signifie pas que vous perdez le détail. Cela signifie que le détail est organisé derrière la synthèse.

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Figure 2.8 — Le propriétaire commence par la synthèse et n’approfondit que lorsqu’une question l’exige.

Par exemple, le tableau de bord du propriétaire peut indiquer que la commission OTA a fortement augmenté. Vous ouvrez alors l’analyse des canaux correspondante. Si nécessaire, vous approfondissez l’analyse par source de réservation, promotions, dates et réservations. La même logique s’applique à la masse salariale, au coût des denrées, aux charges d’utilité, aux créances et à presque tous les autres domaines.

La première page ne doit pas chercher à contenir toutes les réponses. Elle doit vous indiquer quelle question mérite le niveau de détail suivant.

Ce que je ne mettrais pas dans votre dossier de première page

Sauf raison particulière, je ne mettrais pas les éléments suivants sur la première page :

• tous les comptes du grand livre ;
• tous les soldes fournisseurs ;
• toutes les lignes de masse salariale ;
• tous les types de chambres et codes tarifaires ;
• toutes les catégories de menus du restaurant ;
• toutes les transactions bancaires ;
• tous les KPI que le PMS ou le système comptable peut calculer.

Ces éléments peuvent néanmoins être utiles. Ils ont simplement leur place à un niveau plus détaillé. Votre vue de première page doit rester suffisamment limitée pour que vous puissiez en discuter correctement.

À titre d’objectif pratique, je m’attendrais à environ 12 à 15 indicateurs utiles à la décision dans le tableau de bord final du propriétaire, auxquels s’ajoutent les principaux enjeux de gestion. C’est un objectif, pas une règle. Votre hôtel peut en nécessiter légèrement moins ou légèrement plus. L’important est que chaque indicateur mérite sa place.

Vos reportings peuvent nécessiter du travail si...

À vous maintenant, dans votre hôtel

À retenir

1. Vous n’avez pas besoin de davantage de rapports. Vous avez besoin de rapports conçus autour des décisions.

2. Votre vue mensuelle doit couvrir cinq domaines : la performance commerciale, le bénéfice, la trésorerie, les perspectives et les actions.

3. Un chiffre a besoin de contexte. La comparaison et les facteurs opérationnels vous aident à comprendre ce que signifie ce chiffre.

4. Les besoins de détail diffèrent selon les personnes. La vue du propriétaire doit se situer au-dessus des informations opérationnelles et comptables plus détaillées.

5. Le reporting doit mener à l’action. L’exception importante doit devenir une question, un responsable, une date et une décision.

Question suivante

Vous savez désormais ce que le système de reporting cherche à accomplir.

Vous voulez une vision claire de la performance commerciale, du bénéfice, de la trésorerie, de l’avenir et des actions qui exigent de l’attention.

L’étape suivante consiste à construire les informations qui sous-tendent cette vue.

Nous commencerons au début du parcours de l’argent : ce que votre hôtel vend réellement et comment vous devez organiser ces revenus pour que le rapport reste utile.

D’où viennent réellement vos revenus ?

Démarrage rapide de la boîte à outils facultative — Vos premières 60 minutes

Utilisez ceci uniquement si vous souhaitez le classeur prêt à l’emploi. Les chapitres 1 et 2 peuvent être appliqués sans lui. Le classeur vierge et l’exemple Harbour View utilisent les mêmes noms d’onglets et la même structure.

Si un chiffre manque ou si deux rapports ne concordent pas, indiquez « À vérifier » et poursuivez avec les éléments fiables. N’inventez pas de chiffre pour compléter la page.

PARTIE II

ÉTABLIR LA VUE FINANCIÈRE D’ENSEMBLE

VOIR • EXPLIQUER • ÉVALUER • SE PROJETER • AGIR • PUIS VÉRIFIER CE QUI A CHANGÉ